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Was sind Bullet Graphs und wo werden sie eingesetzt?

Kennzahlenübersichten in Dashboards werden durch Visualisierung leichter verständlich. Die Umsetzung ist jedoch schwierig, weil Standarddiagramme für diese Aufgabe ungeeignet sind. Bullet Graphs, eine Sonderform des Balkendiagramm, wurden von Stephen Few speziell für Dashboards entwickelt. Sie sind grundsätzlich sehr gut für diesen Zweck geeignet, besitzen aber in Ihrer bekannten Form (siehe Abb.1 und Abb.2) einige Nachteile, die wir in unseren Projekten durch eine abgewandelte, optimierte Form der Visualisierung gelöst haben.

Abb.1: Die Bestandteile eines Bullet Graphs, wie er regelmäßig in Dashboards eingesetzt wird

  • Bullet Graphs sind eine besondere Form des Balkendiagramm.
  • Sie vergleichen eine dargestellte Kennzahl mit einem Zielwert.
  • Außerdem werden durch Hintergrundfarben zusätzliche qualitative Informationen zugeordnet.
  • Bullet Graphs werden häufig in Dashboards verwendet. Sie ersetzen platzsparend die Tachometer.
  • Bullet Graphs können horizontal oder vertikal ausgerichtet sein.

Abb.2: Dashboards mit Bullet Graphs, wie sie häufig empfohlen und eingesetzt werden

5 Nachteile dieser Bullet Graph Darstellung

  • Die Grafiken werden schnell unübersichtlich, weil viele Detailinformationen gezeigt werden, die nicht unbedingt nötig und teilweise gar nicht verfügbar sind, z. B. die qualitative Aussage “schlecht, mittel, gut”. Dieser Nachteil tritt vor allem auf, wenn viele Bullet Graphs auf einer Seite stehen (Liste von Kennzahlen).
  • Abweichungen vom Ziel sind nicht visualisiert und daher schwer erkennbar. Leicht ablesbar ist nur, ob der Ist-Balken den Zielwert überschreitet. Für die Betrachter wäre aber weiterhin wichtig, ob die Überschreitung gut oder schlecht ist und wie groß die Abweichung ist.
  • Farbige Hintergrundflächen lenken den Betrachter von der eigentlichen Hauptinformation ab, nämlich dem Ist-Balken und dem Zielwert. Die Farbflächen sehen immer gleich aus, egal ob das Ziel erreicht wurde oder nicht. Sie stören eher die Wahrnehmung als sie zu unterstützen.
  • Hintergrundflächen verringern den Kontrast zum Ist-Balken und Zielwert. Dadurch sind diese wesentlichen grafischen Elemente im Vordergrund schlechter zu erkennen.
  • Zielbereiche lassen sich schwer darstellen. In der Praxis gibt es nicht nur feste Zielwerte (Einzelwerte) für Schlüssel-Kennzahlen sondern oft auch Zielbereiche. Bei diesen Kennzahlen (KPI) gilt das Ziel als erreicht, solange der Ist-Wert zwischen Unter- und Obergrenze des Zielbereichs liegt.

So nutzen Sie die Idee der Bullet Graphs in Dashboards optimal

Für den Einsatz in Dashboards verwenden wir eine speziell optimierte Form von Bullet Graphs (Abb.3), welche die genannten Nachteile vermeidet und zusätzliche visuelle Features mitbringt.

Abb.3: Dashboard mit Bullet Graphs von chartisan empfohlen

  • Die vereinfachte Darstellung ohne unnötige Hintergrundflächen erlaubt einen schnellen Überblick.
  • Es werden Zielwerte (Einzelwerte) oder Zielwertbereiche (Unter-/Obergrenze) abgebildet.
  • Abweichungen werden farbig hervorgehoben: positiv (erwünscht) = grün, negativ (unerwünscht) = rot. Das Ausmaß der Abweichung ist visuell einfach erfassbar. Betrachter erkennen sofort, wo “viel” rot oder grün aufleuchtet.
  • Die Wertebeschriftung ist platzsparend und übersichtlich in Tabellenspalten untergebracht.
  • Diese optimierte Grafikform nutzt die Stärken der ursprünglichen Bullet Graphs und ergänzt sie um eine visuelle Abweichungsanzeige. Der Detailgrad wurde so weit wie möglich reduziert, wodurch diese optimierten Bullet Graphs ideal für Listen von Kennzahlen geeignet sind.

Das gezeigte Beispiel haben wir übrigens mit einigen Tricks in Excel umgesetzt und automatisiert. Wie so oft war hier die Idee entscheidend, nicht das Tool. In diesem Sinne konnten wir Sie hoffentlich inspirieren. Sollten Sie weitere gute Ideen für Ihr Reporting suchen, kontaktieren Sie uns!

 

Viel wurde hier im Blog über die wichtigsten Regeln und Lösungsansätze für gutes Report Design geschrieben. Ergänzend werden in diesem Beitrag zwei klassische Umsetzungsbeispiele vorgestellt, die in ähnlicher Form sehr häufig in Berichten zu finden sind.

Tabellarischer Plan-Ist-Vergleich

Das erste Beispiel zeigt eine tabellarische Gegenüberstellung von Plan- und Ist-Ergebnissen für alle Standorte eines Landes. Tabellen dieser Art finden sich in fast jedem Monatsbericht. Häufig sind sie aber mit vielen Spalten und langen Zahlen so überfrachtet, dass die Leser sie nur mit großer Mühe interpretieren können. In Abb. 1 wurde der Inhalt so gestaltet, dass die wichtigsten Inhalte sofort auffallen. Dafür sorgen die Visualisierungsspalten. Bereits nach wenigen Sekunden wird klar, dass es eine wesentliche negative Abweichung in Frankfurt gibt. Die Spalten mit den Basisdaten (VJ, PL, IST) und den daraus abgeleiteten Abweichungen sind ebenfalls schnell erfassbar. Das gelingt durch kurze Zahlen (hier in Mio.), kurze Spaltentitel sowie leichtes Design, ohne unnötige Linien oder Hintergrundfarben.

Diese Tabelle priorisiert ganz klar die absolute Abweichung vom Plan. Ausgewählte Zusatzinformationen werden dezent mit angezeigt, lenken aber nicht vom Wesentlichen ab.

ReportingDesignT3 Abb2

Abb. 1: Plan-Ist-Vergleich nach Standorten; EBIT in Mio. EUR

Konzernübersicht Umsatz-Ergebnis-Margen

Die Konzernübersicht (siehe Abb. 2) zeigt auf einer Seite die mittelfristige Entwicklung von Umsatz, EBIT und Margen in allen Ländern. Solche Übersichtsseiten eignen sich sehr gut für einen vorangestellten Zusammenfassungsteil in Berichten. Sie verdeutlichen schnell, welche wesentlichen positiven und negativen Entwicklungen vorliegen. Auf weiteren Seiten folgen dann die relevanten Details zu einzelnen Ländern, Projekten, Kostenarten usw. Ohne sinnvolle Überblicksseiten sind Manager gezwungen sich mit Details zu befassen, ohne das Gesamtbild zu kennen. Dabei wird zu viel Zeit mit unwesentlichen Dingen verbracht. Oft fehlt diese Zeit dann später, wenn der Berichtsempfänger endlich zu den wesentlichen, handlungsrelevanten Informationen vorgedrungen ist. Gute Übersichtsseiten zeigen das unverfälschte Gesamtbild. Sie helfen den Blick auf das Wesentliche zu richten sowie Zeit und Ressourcen richtig einzuteilen.

ReportingDesignT3 Abb4

Abb. 2: Konzern nach Ländern; Umsatz und EBIT in Mio. EUR, Marge in %

 

Häufig werden solche Übersichtsseiten in der Praxis nicht konsequent genug umgesetzt und verfehlen dadurch ihr Ziel. Viele kleine Diagramme zu erstellen, verursacht bei Berichtsersteller mehr Aufwand als ein großes Diagramm mit vielen Datenreihen. Die “Small Multiples” sind aber für den Empfänger wesentlich besser zu verstehen. Der Mehraufwand ist also eine wertvolle Dienstleistung. Besondere Bedeutung hat der einheitliche Maßstab für alle Diagramme. Ohne ihn geht das Gesamtbild verloren. Die ganze Seite würde ihren Wert verlieren. Daher sollte der Maßstab auch dann durchgehalten werden, wenn kleine (unwesentliche) Werte kaum noch erkennbar sind. Das Gesamtbild hat hier oberste Priorität.

Die abgebildeten Kennzahlen sollen natürlich für die Empfänger interessant und entscheidungsrelevant sein. Die absolute Verteilung der Umsätze im Konzern ist dem Vorstand meist gut bekannt und daher in monatlichen Berichten nicht besonders interessant. In solchen Fällen können Übersichtsseiten z. B. Ergebnisse, Abweichungen, Margen oder andere Kennzahlen thematisieren. Dabei sind Prozentwerte (z. B. Umsatzwachstum in Prozent) hinsichtlich der Skalierung oft günstiger als Absolutwerte. Das wichtigste Ziel und Qualitätskriterium jeder einzelnen Seite ist ein hoher Informationswert für die Empfänger.

Verbesserungspotenzial hinsichtlich des Reporting-Designs gibt es praktisch in jedem Unternehmen. Erste Umsetzungsschritte sind erfahrungsgemäß mit wenig Aufwand und geringem Risiko machbar.

Davon profitieren alle Beteiligten. Durchdachtes Berichtsdesign in der gezeigten Form vermittelt nicht nur Fakten sondern auch das gute Gefühl, alle wichtigen Informationen verstanden zu haben.

In vielen Reporting-Projekten treten ähnliche Grundsatzfragen auf: Welche Inhalte sollen als Tabelle, welche als Diagramm abgebildet werden? Welche Werte sind für die Empfänger am wichtigsten, welche dienen nur als Zusatzinformation? Wie lassen sich Platzprobleme in Seitenlayouts vermeiden? Solche Fragen lassen sich meist nach kurzer Diskussion pragmatisch beantworten.

Tabelle versus Diagramm

Managementberichte bestehen in der Regel aus Tabellen, Diagrammen und Texten. Tabellen und Diagramme haben die Aufgabe, Daten zu zeigen. Texte transportieren Kommentare, Erläuterungen oder andere verbale Botschaften, sollen aber hier nicht näher betrachtet werden.

Mit einem bewusst gestalteten Mix aus Tabellen und Diagrammen kann ein Bericht sowohl übersichtlich als auch vollständig sein, ohne die Empfänger zu überfordern. Der erste Abschnitt eines Monatsberichts kann z. B. überwiegend aus Grafiken bestehen. Er liefert auf wenigen Seiten die wichtigsten Informationen und ist sehr schnell erfassbar. Der hintere Teil des Berichts dokumentiert in tabellarischer Form alle relevanten Daten. Diese Details werden vom typischen Empfänger nur anlassbezogen und teilweise gelesen.

Das Zusammenspiel von Diagrammen und Tabellen wird durch eine einheitliche Notation – also wiederkehrende grafische Elemente – unterstützt (siehe Abb. 1).

(c) chartisan GmbH

Abb. 1: links: Diagramme geben Übersicht; rechts: Tabellen liefern Details

 

Tabellen liefern aufbereitete Geschäftsdaten in kompakter Form. Sie bilden die Basis vieler Berichte. Im Unterschied zu Diagrammen, werden Tabellen “gelesen”, nicht “gesehen”. D. h. der Betrachter erfasst einzelne Werte nacheinander – meist um Wertepaare miteinander zu vergleichen. Tabellen eignen sich gut zur vollständigen Dokumentation der berichteten Daten.

Das Tabellendesign wird hauptsächlich auf gute Lesbarkeit ausgerichtet. Empfehlenswerte sind: rechtsbündige Ausrichtung von Datenspalten, kurze Zahlen, leichte Optik mit wenigen Linien, hoher Kontrast sowie leicht lesbare Spaltenköpfe.

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Abb. 2: links: Zeitreihe mit horizontaler Achse; rechts: Strukturanalyse mit vertikaler Achse; einheitliche Notation: Euros als Balken, Prozente als Nadeln

 

Diagramme schaffen Überblick (siehe Abb. 1 und Abb. 2). Ihr Inhalt soll – im Gegensatz zu Tabellen – mit wenigen Blicken “gesehen” werden. Bei dieser visuellen Erfassung hat das Gesamtbild oberste Priorität. Der Betrachter will Strukturen, Muster oder Trends erkennen.

Das Design von Diagrammen hängt immer von der angestrebten Aussage ab.

So wird z. B. die zeitliche Entwicklung des Umsatzes als Säulenreihe mit horizontaler Achse gezeigt (siehe Abb. 2, links). Für die prozentuale Plan-Ist-Abweichung je Standort kommt ein Nadeldiagramm mit vertikaler Achse zum Einsatz (siehe Abb. 2, rechts).

Unabhängig vom Diagrammtyp ist es wichtig, dass gleiche Inhalte stets gleich aussehen, z. B. Zeitreihen anders als Strukturanalysen, Euros anders als Prozente, Ist anders als Plan. Diese grafische Standardisierung hilft dem Betrachter beim Erfassen der Inhalte, da sie nicht gelesen werden muss, sondern sofort ins Auge springt – sogar unbewusst. Auf diese Weise wird die bewusste Wahrnehmung so wenig wie möglich von den Inhalten abgelenkt.

Abweichungsanalysen

Die Analyse von Abweichungen ist der Kern jedes Managementberichts. Je nach Unternehmen und Anwendungsfall werden Abweichungen zwischen unterschiedlichen Basiswerten berechnet: Ist-Plan, Ist-Vorjahr, Forecast-Plan usw. Erst durch sie können die Geschäftsdaten bewertet werden.

Trotz ihrer zentralen Bedeutung werden Abweichungen heute nur selten grafisch angezeigt und sind daher oft sehr schwer erkennbar. Die Ursache für diesen Widerspruch liegt in der Software. Excel und andere Programme bieten fast ausschließlich Diagrammtypen an, bei denen die Basiswerte visualisiert werden, also beispielsweise der Istwert und der Planwert. Die Abweichung ist im Bild nicht zu erkennen.

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Abb. 3: Abweichungsdarstellungen: l. u. absolut und l. o. prozentual; m. u. integriert und m. o. separiert; r. u. isoliert und r. o. kumuliert

 

Hier besteht sehr großes Potenzial zur Verbesserung. Abb. 3 zeigt die wichtigsten Grundformen der grafischen Abweichungsanzeige. In praktischen Anwendungen können diese Typen einzeln oder kombiniert eingesetzt werden. Die Abweichungen erscheinen oft direkt über oder neben dem Diagramm für die Basiswerte (siehe Abb. 1 und Abb. 2).

Die Basiswerte müssen aber nicht in jedem Fall gezeigt werden.

Besonders konsequent gestaltete Berichtsseiten verzichten sogar ganz auf die Basiswerte und zeigen ausschließlich steuerungsrelevante Abweichungen.

Farben wie rot und grün lassen die Richtung der jeweiligen Abweichung sofort ins Auge springen. Das funktioniert aber nur dann wie gewünscht, wenn die Wirkung der Farben nicht bereits durch andere bunte Diagrammelemente verschwendet wurde. Außerdem sollte bereits die Form der Grafik positive und negative Abweichungen unterscheiden, so dass die Empfänger nicht unbedingt auf die Farben angewiesen sind. Dadurch ist immer alles richtig lesbar, auch bei  schlechtem Beamer, schwachen Kopien oder Farbfehlsichtigkeit. Für Entscheider sind grafische Abweichungsanzeigen ideal geeignet, um Geschäftsdaten schnell und richtig zu verstehen.

Skalierung und Seitenlayout

Einheitliche Skalen sind sehr wichtig für die leserfreundliche Abbildung von Geschäftsdaten. Ohne sie verwirren grafische Darstellungen oft mehr als sie nützen. Gleich große Werte müssen auch gleich groß angezeigt werden. Unterschiedliche Werte müssen maßstäblich richtig gezeichnet werden.

Zwei Skalierungsfehler treten bei Diagrammen regelmäßig auf. Einerseits werden Achsen oder Balken abgeschnitten und andererseits ist die Achsenlänge bei jedem Diagramm unterschiedlich. Manchmal werden die Achsen aber auch absichtlich falsch eingestellt, damit Wertunterschiede in einzelnen Diagrammen größer zu sehen sind.

Diese Überlegung greift aber zu kurz, da auf diese Weise die wertvolle Überblicksfunktion der Grafiken geopfert wird. Uneinheitliche Grafiken können sogar einen negativen Effekt haben, indem sie die Betrachter verwirren oder täuschen. Richtige, verständliche Visualisierung braucht unbedingt einheitliche Skalen für alle Diagramme die vergleichbare Werte anzeigen, z. B. für alle Werte in Mio. Euro.

Die richtige Skalierung gehört erfahrungsgemäß zu den anspruchsvolleren Umsetzungsschritten. Einige Berichtsersteller geben aber viel zu voreilig ihre Verbesserungsideen auf. Mit zwei einfachen Designtricks lassen sich sehr gute Ergebnisse erzielen.

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Abb. 4: Skalierung richtig lösen: links: asymmetrisches Seitenlayout – größter Wert bekommt maximalen Raum; rechts: Skalierungsindikator zeigt unterschiedliche Skalen

 

Die beste Lösung ist ein einheitlicher Maßstab. Dadurch sind alle Grafiken direkt visuell vergleichbar. Der Maßstab gilt idealerweise im gesamten Bericht, mindestens aber pro Berichtsseite, d. h. für alle Diagramme die gleichzeitig betrachtet werden sollen.

Wird diese elementare Designregel verletzt, so verliert die gesamte Seite ihren Hauptnutzen – den Überblick.

Oft ist es notwendig, das Layout geschickt aufzuteilen, so dass der Raum auf der Seite für große und kleine Werte optimal genutzt wird (siehe Abb. 4, links).

Sollte diese bevorzugte Lösung nicht in Frage kommen, gibt es eine gute Alternative. Sogenannte Skalierungsindikatoren können deutlich auf Skalenunterschiede hinweisen (siehe Abb. 4, rechts). Rahmen oder abgewandeltes Balkendesign funktionieren ebenfalls sehr gut als visuelle Hinweise. Im Interesse der Leser sollten jedoch so wenig unterschiedliche Maßstäbe wie möglich gezeigt werden, z. B. zwei oder maximal drei. Diese Lösung entspricht dem Konzept der Innenstadtkarte bei Stadtplänen. Auch sie hat einen anderen Maßstab als die Hauptkarte, ist aber optisch so klar abgegrenzt, dass keine Verwirrung entsteht.

Skalierungsprobleme lassen sich mit den gezeigten Designmethoden fast immer zufriedenstellend lösen. Die Umsetzung erfordert eine gewisse Konsequenz, verspricht aber auch eine deutliche Qualitätsverbesserung.

 

In monatlichen Abständen wird in dieser Artikelreihe dem Für und Wider der organisatorischen Entwicklung im Bereich Controlling nachgegangen. Neben allgemeinen Einstiegsinformationen finden Sie in den Blogbeiträgen auch aktuelle Studienergebnisse und praxiserprobte Handlungshinweise.


Teil 3: Welche Prozesse und Teilschritte lassen sich auslagern?

Im letzten Artikel schrieb ich über die aktuellen Trends und Erfolge beim Outsourcing von Controlling-Leistungen. Doch welche konkreten Controlling-Leistungen lassen sich ausgliedern?

In den aktuell im deutschsprachigen Raum verfügbaren Studien äußert sich die Mehrheit der Teilnehmer, je nach Studie zwischen 75 und 82%, skeptisch gegenüber einem Fremdbezug. Als Hauptgründe werden häufig drohender Know-how- und Qualitätsverlust, sowie die fehlende Sicherheit für interne Daten angeführt.

Betrachtet man die Studien näher, lässt sich diese Skepsis gut erklären, da die Perspektive der Fragesteller auf einer Prozess-Sicht basiert, z.B. dem von der International Group of Controlling (IGC) veröffentlichten Prozessmodell. Controlling ist hierbei Teil des Management-Prozesses der Zielfindung, Planung und Steuerung, so dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handelt.

In jeder Prozessebene gibt es schutzwürdige Daten und Informationen. In jedem Teilprozess dienen die Arbeitsergebnisse nur dann einer zielorientierten Entscheidungsfindung, wenn eine hohe Qualität der Daten gewährleistet wurde und viel unternehmensinternes Know-how eingeflossen ist. In der Folge führt die Perspektive der Prozesse und Teilprozesse direkt zu oben erwähnter Skepsis.

 

 Selbstverständlich haben Prozessmodelle ihre Berechtigung und positive Auswirkungen auf die Handelnden. Doch können sie uns weiter helfen bei der Frage, welche Controlling-Leistungen sich mit Erfolg fremd beziehen lassen?

 

Während die meisten auf die Frage nach einer Auslagerung des Management-Reportings wahrscheinlich mit „eher schwierig bzw. nicht möglich“ antworten werden, fällt die Antwort auf die Frage des Zukaufs individueller Analysemodelle mit Dummy-Daten eventuell schon sehr viel positiver aus.

Die nähere Betrachtung der Aktivitäten und die Rolle der Controller bietet eine andere Sichtweise. Seit vielen Jahren ist ein Rollenwandel vom „Zahlenknecht“ hin zum „Business Partner“ zu sehen. Dem Berichtersteller wird immer häufiger eine fachlich fundierte Kommentierung der Berichte und Beratung des Managements abverlangt. Um den Anforderungen der Berichtsempfänger gerecht zu werden, ist es notwendig mehr Ressourcen als bisher auf die Kommunikation des Berichtsprozesses zu verwenden. Doch als Basis der Berichte stehen immer mehr Daten zur Verfügung, wird die Einbeziehung nicht finanzieller Kennzahlen und externer Daten gewünscht. Dies führt, noch dazu gepaart mit dem Ruf nach Kosteneinsparung, zu einem unweigerlichen Ressourcenmangel und beständigem Spannungsfeld.

Ist die Freistellung interner Ressourcen durch die Auslagerung von Einzelaktivitäten möglich? Die Frage so zu stellen, führt zu einem praktikablen Lösungsansatz, den ich aufgrund meiner eigenen beruflichen Erfahrung empfehlen kann. Neue Berufsfelder im Bereich Controlling und Datenmanagement helfen bei der Beantwortung der Frage (siehe auch Artikel “Neue Berufe im Datenmanagement”).

Ganze Prozesse, Teilprozesse auszulagern – ausgenommen in ein unternehmensinternes Shared Service Center – ist durch die enge Verknüpfung mit den Entscheidungsprozessen eines Unternehmens nicht zu empfehlen.

 

Die Entlastung interner Ressourcen durch die gezielte, punktuelle Fremdunterstützung einzelner, auch wiederkehrender Aktivitäten ist möglich.

 

Datenanalysemodelle, Prototypen für die Datenvisualisierung, aufbereitete externe Daten lassen sich fast problemlos fremdbeziehen. Sie sind flexibel beim Dienstleister abrufbar und schonen die internen Kapazitäten. Durch die Auswahl geeigneter Anbieter kann man hierbei sogar einen Qualitätsgewinn realisieren.

Die Antwort auf die Eingangsfrage des Blogsartikels lautet daher: Tendenziell lassen sich nicht ganze Prozesse, sondern einzelne Aufgabenpakete auslagern. Welche Arbeiten das konkret sind, ist individuell verschieden und kann sich im Laufe der Zeit immer wieder ändern.

 

In Gesprächen werde ich manchmal gefragt, ob ich wirklich mehr als ein Nischenthema in unserer Tätigkeit sehe. Vielleicht liegt es daran, dass wir mit vielen Menschen aus verschiedenen Unternehmen, Organisationen, Branchen zusammentreffen und so sehr unterschiedliche Facetten des Themas mitbekommen. Ich kann auf diese Frage jedenfalls mit leuchtenden Augen und aus dem Stand ein kleines Zukunftsplädoyer halten. Das werde ich jetzt nicht tun 😉

Doch ein Indiz der Zukunftsfähigkeit ist die Differenzierung der Tätigkeiten im Bereich Informations-, Datenmanagement. T. H. Davenport und D. J. Patil haben bereits in der “Harvard Business Review” vom 01.10.2012 den Job des Data Scientist als “the sexiest job of the 21st century” ausgerufen. Heute findet man etliche Stellenangebote, Jobgesuche und auch Ausbildungsmöglichkeiten unter dem Schlagwort Data Scientist. Aus meiner Sicht ist das erst der Anfang neuer Tätigkeitsfelder, die sich aus den vorhandenen Controlling-, IT- und Wirtschaftstätigkeiten entwickeln.

Für alle Suchenden, Lernenden und Interessierten ein kleiner Überblick, welche neuen Berufe seit rund zwei Jahren proklamiert werden und inzwischen viele Chancen bieten:

 

Data Scientist


Ein Data Scientist setzt sein Know-how aus den Bereichen Mathematik, Statistik und Informatik ein, um komplexe Sachverhalte zu untersuchen. Er entscheidet, welche Analyseformen geeignet und welche Rohdaten erforderlich sind. Der Data Scientist interpretiert Daten, fusioniert Datenquellen und baut mathematische Modelle.

In der Regel ist eine große Bandbreite an Expertenwissen verschiedener Bereiche und Disziplinen gefragt, so dass Daten-Wissenschaftler im Team am erfolgreichsten arbeiten können. Ein wesentlicher Teil der Arbeit besteht in der Ergebniskommunikation, so dass Verhandlungsgeschick und emotionale Kompetenzen ein weiteres Erfordernis sind.
Neben der Forschung, dem „traditionellen Arbeitsgebiet“ der Data Scientists wächst der Bedarf in der Wirtschaft, Stichwort „Competitive Intelligence“, stetig.

Data Artist oder Data Visualizer


In der Kommunikation von komplexen Analyse-Ergebnissen spielt die Visualisierung eine entscheidende Rolle. Diese ist die Aufgabe der Data Artists oder Data Visualizer. Erfolgreiche Data Visualizer haben ihre fachliche Heimat häufig in den Naturwissenschaften, der Mathematik oder den Wirtschaftswissenschaften. Das fachliche Know-how wird ergänzt durch Kreativität, starke kommunikative Eigenschaften und technische Affinität. Arbeitsmittel sind eine Vielzahl verschiedenster Visualisierungstools und Grafiksoftware.

In der Wirtschaft arbeiten Data Artist häufig in vorhandenen Analyse-Teams und vorrangig für interne Entscheidungsträger. Immer stärker werden Data Visualizer für die externe Kommunikation eingesetzt, wenn es darum geht komplexe Trends, Muster z.B. demographische Daten etc. zu transportieren.

Data Architect

Sobald große Datenmengen anfallen, ist für deren Verwaltung ein Data Architect gefragt. Kernaufgabe des Data Architect ist die mittel- und langfristig sinnvolle Planung und Umsetzung einer Gesamt-IT-Struktur. Dazu gehören die Entwicklung, Pflege von formalen Datenbeschreibungen und Datenstrukturen mittels Definitionen, Modellen, Flussdiagrammen und ähnlichem. Teilaufgabe der Datenarchitektur ist auch die Beachtung und Einhaltung von Datenrechten. Für diese Zielerreichung ist umfassendes fachliches Know-how von Datenbanken, Datenanalysen und Software gefragt.

Daten-Ingenieur


Der Daten-Ingenieur ist zuständig für die reibungslose Funktion von Hard-, Software- und Netzwerkkomponenten des „Big Data-Systems“. Die Stelle ähnelt in der Funktion den System- und Netzwerkverwalterin im IT-Bereich.

Die Aufgaben des Daten-Ingenieurs lassen sich nicht haarscharf von denen des Data-Architects trennen. In größeren Organisationen arbeiten Data-Architect und Daten-Ingenieur als Team.

Information Broker


Der Information Broker schließt das Informationsdefizit, in dem er benötigte Daten schnellstmöglich recherchiert, selektiert und fallweise passend präsentiert. Dazu filtern, strukturieren und analysieren Information Broker große Datenmengen. Fachliches mathematisches, statistisches Know-how und eine gute Allgemeinbildung sind, neben technischen Verständnis, gern gesehene Eigenschaften.

In der Regel arbeiten Information Broker als eigenständige privatwirtschaftliche Unternehmen, die ihre Informationen verschiedenen Kunden bereitstellen. Interne Stellen für Information Broker als ergänzendes Big Data-Teammitglied sind derzeit eher die Ausnahme.

Data Change Agents


Data Change Agents arbeiten unternehmensintern und bereichsübergreifend. Sie konzentrieren sich auf die Analyse und Anpassung bestehender Prozesse, mit der Zielstellung einer Gesamt-Daten-Architektur. Häufig umfasst diese Tätigkeit auch unternehmenspolitische Aspekte. Neben ausgeprägten kommunikativen Fähigkeiten, sind unternehmensinterne Kenntnisse und das Verständnis von Unternehmensprozessen wichtig. Der Data Change Agent sichert die Qualität seiner Arbeit durch fachliches Know-how im Bereich Qualitätsmanagement ab.

 

Zwischen den einzelnen Tätigkeiten gibt es derzeit noch einige Unschärfen und Überschneidungen. Inwieweit sich die einzelnen Berufe weiter voneinander differenzieren und abgrenzen, wird sich in der Zukunft zeigen.

 

 

 

In monatlichen Abständen wird in dieser Artikelreihe dem Für und Wider der organisatorischen Entwicklung im Bereich Controlling nachgegangen. Neben allgemeinen Einstiegsinformationen finden Sie in den Blogbeiträgen auch aktuelle Studienergebnisse und praxiserprobte Handlungshinweise.


Teil 2:  Welche Trends gibt es? Welche Erfolge sind zu erkennen?

Im ersten Beitrag zu diesem Thema lieferte ich einen Überblick über die verschiedenen Outsourcing Arten und die Erwartungshaltung bei dem Outsourcing von Controlling Prozessen. Das Thema Outsourcing von Controlling wird in der deutschsprachigen Wirtschaft seit rund 10 Jahren in größerem Umfang umgesetzt. Genug Zeit um Trends und Erfolge erkennen zu können.

Fasst man diverse Studien, Befragungen zusammen, gibt es derzeit bei der Auslagerung von Controlling Leistungen einen ganz klaren Trend. Federführend bei der Trendgestaltung sind im deutschsprachigen Raum die Großunternehmen.

Controlling Leistungen werden in, von der Organisation neu geschaffenen, Organisationseinheiten gebündelt. Rund 40 bis 60% (je nach Studie) der jeweils befragten Unternehmen haben in der vergangenen Dekade ein Shared Service Center (SSC) für den Bereich Controlling etabliert. Ein „echtes“ Outsourcing durch Fremdbezug von Leistungen findet derzeit nicht im großen Maßstab statt.

 

Blogpost Outsourching von Controllingleistungen

 

In den meisten Fällen sind die SSC an bereits bestehenden Standorten, gern in der Nähe der Unternehmenszentrale, aufgebaut worden. In der Anfangsphase der jeweiligen Einführung konzentrierte sich die Arbeit der SSC auf transaktionsbasierte Prozesse. Gegenwärtig entwickelt sich der Wunsch in den SSC, auch eine hohe fachliche Expertise zu entwickeln und durch die Konzentration der Spezialisierung weitere Wettbewerbsvorteile zu generieren.

Qualitative Faktoren wie die Steigerung der Datenqualität, der Aufbau von Know-how haben in der Praxis inzwischen eine ähnlich hohe Bedeutung wie die Reduktion von Kosten. Daher werden SSC in der Regel in einer organisatorischen Einheit gebündelt. Die Führung obliegt meist einer Person aus dem obersten Management. Daraus folgt konsequent, dass SSC ihre unterstützenden Leistungen multifunktional für die verschiedensten Unternehmensbereiche anbieten.

In der Praxis arbeiten SSC fast ausschließlich als Cost Center. Ob die, immer wieder proklamierte, durchschnittlich erwartete Kostenreduktion von rund 30% nach der Einführung eines SSC erreicht wurde, ist sicher Einzelfall abhängig. Die allgemeinen Ergebnisse sprechen von einer Amortisation der Investition nach durchschnittlich 4 Jahren.

SSC erbringen ihre Leistungen überwiegend für unternehmensinterne Bereiche. Die Entscheidung eine rechtliche Selbstständigkeit zu wählen, ist eher strategischer Natur als in möglichen Prozessvorteilen begründet. Daher wird dieser Aspekt in den Ausführungen mit geringer Priorität behandelt.

Sämtliche Befragungen und Studien implizieren, dass die durchgeführten Unternehmensreorganisationen die Erwartungen der Verantwortlichen erfüllt haben. Die Einführung von SSC mit den oben genannten Ausprägungen stellt sich für die Zielgruppe der Großunternehmen also erfolgversprechend dar.

Auch im Management von mittleren und kleineren Unternehmen gibt es eine breite Zustimmung, dass rund dreiviertel aller Controlling Prozesse generell auslagerungsfähig sind. Die Vorstellungen beziehen sich hier auf die Auslagerung in SSC und funktionale Gesamtprozesse, wie z.B. das Beschaffungscontrollling.

Zukünftig weist die Entwicklung der SSC in Richtung Center of Expertise. Heute noch in der Breite unbeachtet, wird die Einbeziehung externer Dienstleister und deren Know-how für definierte Teilprozesse an Bedeutung gewinnen und uns hoffentlich weitere innovative Entwicklungen bescheren!

 

In monatlichen Abständen wird in dieser Artikelreihe dem Für und Wider der organisatorischen Entwicklung im Bereich Controlling nachgegangen. Neben allgemeinen Einstiegsinformationen finden Sie in den Blogbeiträgen auch aktuelle Studienergebnisse und praxiserprobte Handlungshinweise.


Teil 1:  Warum über Outsourcing nachdenken?

„Am häufigsten gestohlen werden nicht Brieftaschen, sondern Begriffe.“1 Wandern Begriffe mit der Zeit durch viele Köpfe werden sie immer ungenauer. Outsourcing als Begriff ist nicht einheitlich definiert.

Was ist eigentlich Outsourcing?

Am ehesten einigen sich Wissenschaftler auf folgende Definition: Outsourcing beschreibt die teilweise oder vollständige funktions- und ressourcenneutrale Verlagerung von unternehmensintern erbrachten Leistungen auf einen oder mehrere rechtlich selbstständige Dienstleister.

Einigkeit besteht über die Ursprünge des modernen Outsourcings. Diese wurzeln in der IT, welche in den 1960er und 1970er Jahren das Kaufen von externer Rechnerzeit einführten. In diese Dekade fallen auch die ersten Ausgliederungen von Datenverarbeitungsfunktionen an spezielle Dienstleister. Zwischen diesen ersten Schritten und der Einbürgerung des Wortes Outsourcing im deutschsprachigen Raum liegen ca. 20 Jahre. Besondere Vorbildwirkung erzielte für eine breitere Öffentlichkeit die Ausgliederung der IT-Abteilung von General Motors an den zuvor akquirierten IT-Dienstleister EDS 1984/85 und 1989 der mit einem Volumen von 500 Mio. US-Dollar versehene 10-Jahres Vertrag als IBM die komplette Datenverarbeitung von Eastman Kodak übernahm.

Inhaltlich hat sich seitdem sehr viel getan. Outsourcing wird inzwischen als Globalbegriff für jedwede Form der Leistungsauslagerung verwendet (siehe auch Definition oben). Die wichtigsten Unterscheidungsparameter sind in der Abbildung zusammengefasst.

Merkmale von Outsourcing, Blogpost über externes Controlling

In der Kurzform heißt es heute: Alle Bereiche, die nicht zur Kernkompetenz des Unternehmens zählen, können erfolgreich ausgelagert werden. Seit den Anfängen des Outsourcing weiten sich die Bereiche, die nicht zur Kernkompetenz gezählt werden, stetig weiter aus. So ist es heute die Regel, dass neben ganzen Produktions-(teil)-prozessen, auch komplette Personal- und Kundenserviceagenden ausgelagert werden. Wer hätte sich das vor 30 Jahren vorstellen mögen?

Wie bildet sich Controlling heute am häufigsten in den Organisationen ab?

Controllingabteilungen sind in der Regel in den Organisationen in die erste oder zweite Führungsebene als Linienfunktion oder als Stabstelle integriert. Die Eingliederung in die erste Führungsebene entspricht wohl am ehesten dem Bild des Controllers als Business Partner des Managements. In dieser Organisationsform ist die Controllingabteilung am direktesten an der laufenden Geschäftspolitik beteiligt. Mögliche Interessenskonflikte, Eskalationen und eventuelle fehlende Objektivität sind negative Seiten des „Hochangebunden-seins“.

Die Einbindung in die zweite Führungsebene ist wohl das gängigste Praxismodell. Positiv wird hier oft die Nähe zu den Leistungsbereichen empfunden. Gleichzeitig wird bei kurzfristigen Entscheidungsszenarien die Controllingabteilung häufig nicht beachtet. Passiert dies häufiger, ist die Controllingabteilung mehr „Zahlen-Verwalter“ denn Business Partner des Managements.

Die in der Linienfunktion häufig fehlende Neutralität zu anderen Bereichen wird in der Stabsstellen-Konstellation eher gefördert. Die Controllingabteilung als unterstützende Funktion des Managements, welche Beratungs-und Entscheidungsvorbereitungen erarbeitet. Das Merkmal von Stabsstellen ist jedoch die fehlende Entscheidungs-und Weisungsbefugnis. Die fehlende Autorität in die Organisation führt oft zum praktischen Problem bei der Umsetzung von Entscheidungen.

In größeren Unternehmen finden sich stets mehrere Controllingeinheiten, die unterschiedlich eingebunden sind. Neben der zentralen Controllingabteilung werden dezentrale Controllingstellen installiert, die fachlich und/oder disziplinarisch dem jeweiligen Fachleiter unterstellt sind. Unterschiedliche Interessen und Zielvorgaben führen in der Zusammenarbeit desöfteren zu Konflikten. Diese sind wiederum kontraproduktiv, wenn es darum geht dem Management die bestmögliche Entscheidungsgrundlage zur Verfügung zu stellen.

Welche Erwartungen gibt es im Zusammenhang mit dem Outsourcing von  Controlling?

Unabhängig von der Organisationsform ist das Verständnis von Controlling als Servicestelle für andere Abteilungen und das Management in den Unternehmen weit verbreitet. Und Servicestellen, siehe Personal- und Kundenserviceabteilungen, kann man auslagern, so der derzeitige Tenor.

 Was kann man mit dem Outsourcing von Controllingabteilungen gewinnen:

  • Kostenreduktion durch Standardisierung und Automatisierung
  • Reduktion von Prozesskosten durch Prozessoptimierung
  • Kostenreduktion durch Stellenreduktion
  • Senkung von Prozessdurchlaufzeiten
  • Steigerung der Prozesssicherheit (zum Beispiel durch höhere Transparenz)
  • Verbesserte Zuteilung von Verantwortlichkeiten
  • Aufbau von spezifischem Know-how

  Es gibt auch Gründe, die gegen ein generelles Outsourcing sprechen:

  • Drohender Know-how-Verlust durch die fehlende Leistungsnähe zu Kernkompetenzen
  • Gefahr des Qualitätsverlusts und eingeschränkte Kontrollmöglichkeiten
  • Schaffung neuer Schnittstellen und deren Management
  • Gefahr der Abhängigkeit vom Outsourcinganbieter
  • Schwierigkeiten bzw. hohe Investitionsaufwände bei einer späteren Reintegration
  • Zu hohe Kosten im Vergleich zur Eigenerstellung
  • Fehlender Outsourcinganbieter

Wie Jedes hat auch das Outsourcing von Controlling Leistungen viele Für und Wider. Die Entscheidung darüber sollte gut durchdacht und mit den strategischen Zielen der Organisation abgestimmt sein. Denn ob Innovation oder Irrtum – diese Bewertung liegt in den Händen der einzelnen Organisation und nicht allgemein im Thema.

1 Walter Fürst, Schweizer Aphoristiker, gefunden auf http://www.aphorismen.de/zitat/144654