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Allen die sich täglich mit Informationsbereitstellung beschäftigen, ist es in der Regel bekannt: Es gibt einen wesentlichen Unterschied zwischen Informationsbedarf und Informations­bedürfnis. Welcher Anspruch bis hin zum Konfliktpotenzial sich daraus ergibt, wird schon seltener reflektiert. 

 

Der Informationsbedarf ergibt sich aus der objektiven Beurteilung, welche Informationen für die Aufgabenerfüllung notwendig sind. Das Informationsbedürfnis ist die subjektive Beurteilung des Einzelnen, welche Informationen er meint für die Aufgabenstellung zu benötigen.

 

Im Allgemeinen ist das Informationsbedürfnis deutlich größer als der Informationsbedarf. Als Informationslieferant sind sie daher gezwungen die Balance zwischen beiden zu finden.

 

Das Wissen, welcher objektive Informationsbedarf befriedigt werden soll, ist in den Organisation allermeist vorhanden. Informationslieferanten und Empfänger haben hier klare Erwartungen aneinander.

Denken Sie z.B. an das Standardberichtswesen eines Unternehmens. Die Ermittlung des Informationsbedarfs ist eine zyklische Daueraufgabe. Folgende Fragen können Sie dabei unterstützen:

  • Inhaltlich: Welche Informationen sind notwendig?
  • Häufigkeit: Wie oft wird die Information benötigt?
  • Form: In welcher Form ist die Information am sinnvollsten?
  • Medium: Wie wird die Information veröffentlicht?
  • Priorisierung: Wie relevant ist die Information für die Aufgabenerfüllung?

Weniger klar ist das Prozedere, wenn es um das Bedürfnis des Einzelnen geht. Denn das Informationsbedürfnis des Empfängers ist geprägt von unterschiedlichen Faktoren. Das bewusste und teils auch unbewusste Zusammenspiel individueller Persönlichkeitsmerkmale und Organisationsabhängiger Faktoren bildet den Bedürfniskern. In der Praxis kann man häufig einen Zusammenhang zwischen „empfundenen unsicheren Zeiten“ und einem gesteigerten Informationsbedürfnis beobachten.

Es gibt nur einen Weg das Informationsbedürfnis zu erfassen – stellen Sie Fragen und hören Sie bei den Antworten genau zu. Jetzt ist es ihre Aufgabe als Informationsersteller angemessene Informationen bereit zu stellen.

 

Das heißt der Aufwand der Informationsbeschaffung steht im ausgewogenen Verhältnis zum Informationsbedürfnis des Empfängers.

 

Als Ersteller von Informationen ist es notwendig die Zeit und die Kosten der Informationsbeschaffung neutral einschätzen und benennen zu können. Denn es ist ihre Spielfeldbegrenzung, ihr Verhandlungsrahmen gegenüber ausufernden Informationsbedürfnissen. Am Ende bleibt: ´Beim Reden kommen die Leute zusammen.`

 

Ich wünsche Ihnen Happy Reporting, Ihre Silja Wolff.

 

Pressemitteilung – Markus Wolff, Geschäftsführer der chartisan GmbH, übernimmt Tätigkeit als Gastdozent an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg. Als Experte für Informationsvisualisierung vermittelt er, neben theoretischen Konzepten, praktisches Wissens aus dem Reporting-Alltag.

Für die Datenaufbereitung und Analyse stehen beständig mehr Softwaretools in den Unternehmen zur Verfügung. Gute Ergebnisse liefern diese Tools allerdings nur, wenn sie von kompetenten Mitarbeitern genutzt werden. Diese schnelle technische Entwicklung geht einher mit gestiegenen Ansprüchen und Erwartungen an den Erkenntnisgewinn im Controlling bzw. Reporting. Hohe Anforderungen an technische und analytische Fähigkeiten sind wichtig. Die Visualisierung von Informationen als Bestandteil des Reportings wird leider noch oft vernachlässigt. Die besten Analysen können ihre Wirkung nicht entfalten, wenn im letzten Schritt – bei der Präsentation – Unklarheiten entstehen oder Entscheidendes unsichtbar bleibt.

Für die Visualisierung von Geschäftszahlen haben Experten wie Stephen Few, Edward Tufte, Prof. Rolf Hichert und andere hervorragende Methoden entwickelt. Vor allem im deutschsprachigen und europäischen Raum sind die Prinzipien von Hichert Success führend. Die Umsetzung dieser Prinzipien ist in der Praxis alles andere als trivial. Einige Hochschulen in Deutschland reagieren sensibel auf diese Entwicklung und bieten ihren Studenten Lehrveranstaltungen und Seminare zum Thema Informationsvisualisierung.

Neben regelmäßigen Gastvorträgen an der Hochschule Pforzheim wird Markus Wolff ab Januar 2016 als Gastdozent im Bereich BWL an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg tätig sein. Herr Wolff ist Gründer und Geschäftsführer der chartisan GmbH. Sein Fachgebiet ist die Datenvisualisierung und Datenanalyse im wirtschaftlichen Kontext. Als Berater und Umsetzer arbeitet er europaweit für Unternehmen und Organisationen der unterschiedlichsten Branchen.

Er ist einer der erfahrensten von HICHERT+PARTNER zertifizierten Berater (HCC). Neben seiner Tätigkeit für chartisan arbeitet er seit mehr als acht Jahren als Trainer in Fachseminaren für HICHERT+PARTNER und für die Controller Akademie. In dieser Zeit hat er über 150 erfolgreiche Seminare und Workshops für Controller und Manager zum Thema Information Design geleitet.

Darüber hinaus veröffentlicht er Fachartikel, hält regelmäßig Vorträge und kooperiert eng mit anderen Wegbereitern des Management Information Designs, unter anderem im Rahmen der IBCS-Association. Vor seiner heutigen Spezialisierung studierte er Betriebswirtschaft an der FH Eberswalde sowie an der Donau-Universität Krems und arbeitete als Konzerncontroller bei der Saubermacher AG in Graz.

Der Ursprung der Portfolios liegt in der Finanzwirtschaft und bezeichnet eine Planungsmethode zur Zusammenstellung eines Wertpapierpakets (Portefeuille) nach den Kriterien Rendite und Risiko. Diese Methode wurde später, in den 70er Jahren, auf andere Bereiche übertragen. Seit dieser Zeit wurde die Portfolio-Analyse vielfach modifiziert und zählt heute zu den verbreitetsten Analyse- und Planungsinstrumenten des strategischen Managements. Die Grundidee jedes Portfolios ist die Segmentierung und Bewertung einer Datenmenge.

Grundlagen der Darstellung

Die meisten Portfolios sind zwei- oder dreidimensional dargestellt. Bei dreidimensionalen Abbildungen ist die Punktgröße die dritte Werteperspektive neben den beiden Achsen. Seltener sieht man vierdimensionale Portfolios, hierbei werden die Blasen neben ihrer werteabhängigen Größe weiter als Kreisdiagramme segmentiert.

Basisanforderung an alle Darstellungen ist – wie immer – die effiziente Lesbarkeit. Das gelingt durch eine schnell zu erfassende visuelle Wertung von Daten, etwa durch das Einfärben von Blasen oder das Verwenden verschiedener Symbole. Auch eingezeichnete Segmentierungskriterien, z.B. Linien, unterstützen das Erfassen.

Skalierung und Wertintervalle

Anders als bei den üblichen Säulen-, Balken- und Abweichungsdiagrammen müssen die Skalen nicht notwendigerweise bei Null anfangen.

Eine bewusste Wahl der Wertintervalle ist notwendig, wenn die Segmentierung sinnvoll dargestellt werden soll.

Sinnvoll heißt in diesem Zusammenhang alle Punkte sind sichtbar und verschwenden gleichzeitig keinen Platz.

Je häufiger ein Portfolio mit unterschiedlichen Datensätzen angewendet wird, desto wichtiger ist die bewusste Wahl der Skalierung. Ein Hinweis: Oftmals ist hier auch ein Verändern der Softwareautomatik notwendig, so fangen automatische Portfolio-Achsen in Excel stets bei Null an. Eher ungünstig, wenn sich Ihre Daten alle zwischen den Werten 350 und 480 tummeln.

Legenden und Beschriftungen

Besonderes Augenmerk ist auch auf das Thema Legenden und Beschriftungen zu legen. Beschriften Sie direkt an den entsprechenden Diagrammbestandteilen, das erhöht die Lesbarkeit direkt. Entscheiden Sie sich für ein dreidimensionales Portfolio, sind die Werte direkt an die Blasen zu schreiben, da hierfür keine Skala vorgesehen ist.

Portfolios sind aus dem strategischen Management nicht mehr fortzudenken. Jede Wertung, jeder Portfolio-Ansatz enthält Stärken und Schwächen. Doch unabhängig von der Art und Struktur jedes Portfolios ist die Visualisierung entscheidend für den nützlichen Einsatz dieses Analysetools. Die oben genannten allgemein gültigen Kriterien sind ein guter Rahmen für jede Portfolio-Darstellung.

 

 

In monatlichen Abständen wird in dieser Artikelreihe dem Für und Wider der organisatorischen Entwicklung im Bereich Controlling nachgegangen. Neben allgemeinen Einstiegsinformationen finden Sie in den Blogbeiträgen auch aktuelle Studienergebnisse und praxiserprobte Handlungshinweise.


Teil 3: Welche Prozesse und Teilschritte lassen sich auslagern?

Im letzten Artikel schrieb ich über die aktuellen Trends und Erfolge beim Outsourcing von Controlling-Leistungen. Doch welche konkreten Controlling-Leistungen lassen sich ausgliedern?

In den aktuell im deutschsprachigen Raum verfügbaren Studien äußert sich die Mehrheit der Teilnehmer, je nach Studie zwischen 75 und 82%, skeptisch gegenüber einem Fremdbezug. Als Hauptgründe werden häufig drohender Know-how- und Qualitätsverlust, sowie die fehlende Sicherheit für interne Daten angeführt.

Betrachtet man die Studien näher, lässt sich diese Skepsis gut erklären, da die Perspektive der Fragesteller auf einer Prozess-Sicht basiert, z.B. dem von der International Group of Controlling (IGC) veröffentlichten Prozessmodell. Controlling ist hierbei Teil des Management-Prozesses der Zielfindung, Planung und Steuerung, so dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handelt.

In jeder Prozessebene gibt es schutzwürdige Daten und Informationen. In jedem Teilprozess dienen die Arbeitsergebnisse nur dann einer zielorientierten Entscheidungsfindung, wenn eine hohe Qualität der Daten gewährleistet wurde und viel unternehmensinternes Know-how eingeflossen ist. In der Folge führt die Perspektive der Prozesse und Teilprozesse direkt zu oben erwähnter Skepsis.

 

 Selbstverständlich haben Prozessmodelle ihre Berechtigung und positive Auswirkungen auf die Handelnden. Doch können sie uns weiter helfen bei der Frage, welche Controlling-Leistungen sich mit Erfolg fremd beziehen lassen?

 

Während die meisten auf die Frage nach einer Auslagerung des Management-Reportings wahrscheinlich mit „eher schwierig bzw. nicht möglich“ antworten werden, fällt die Antwort auf die Frage des Zukaufs individueller Analysemodelle mit Dummy-Daten eventuell schon sehr viel positiver aus.

Die nähere Betrachtung der Aktivitäten und die Rolle der Controller bietet eine andere Sichtweise. Seit vielen Jahren ist ein Rollenwandel vom „Zahlenknecht“ hin zum „Business Partner“ zu sehen. Dem Berichtersteller wird immer häufiger eine fachlich fundierte Kommentierung der Berichte und Beratung des Managements abverlangt. Um den Anforderungen der Berichtsempfänger gerecht zu werden, ist es notwendig mehr Ressourcen als bisher auf die Kommunikation des Berichtsprozesses zu verwenden. Doch als Basis der Berichte stehen immer mehr Daten zur Verfügung, wird die Einbeziehung nicht finanzieller Kennzahlen und externer Daten gewünscht. Dies führt, noch dazu gepaart mit dem Ruf nach Kosteneinsparung, zu einem unweigerlichen Ressourcenmangel und beständigem Spannungsfeld.

Ist die Freistellung interner Ressourcen durch die Auslagerung von Einzelaktivitäten möglich? Die Frage so zu stellen, führt zu einem praktikablen Lösungsansatz, den ich aufgrund meiner eigenen beruflichen Erfahrung empfehlen kann. Neue Berufsfelder im Bereich Controlling und Datenmanagement helfen bei der Beantwortung der Frage (siehe auch Artikel „Neue Berufe im Datenmanagement“).

Ganze Prozesse, Teilprozesse auszulagern – ausgenommen in ein unternehmensinternes Shared Service Center – ist durch die enge Verknüpfung mit den Entscheidungsprozessen eines Unternehmens nicht zu empfehlen.

 

Die Entlastung interner Ressourcen durch die gezielte, punktuelle Fremdunterstützung einzelner, auch wiederkehrender Aktivitäten ist möglich.

 

Datenanalysemodelle, Prototypen für die Datenvisualisierung, aufbereitete externe Daten lassen sich fast problemlos fremdbeziehen. Sie sind flexibel beim Dienstleister abrufbar und schonen die internen Kapazitäten. Durch die Auswahl geeigneter Anbieter kann man hierbei sogar einen Qualitätsgewinn realisieren.

Die Antwort auf die Eingangsfrage des Blogsartikels lautet daher: Tendenziell lassen sich nicht ganze Prozesse, sondern einzelne Aufgabenpakete auslagern. Welche Arbeiten das konkret sind, ist individuell verschieden und kann sich im Laufe der Zeit immer wieder ändern.

 

In monatlichen Abständen wird in dieser Artikelreihe dem Für und Wider der organisatorischen Entwicklung im Bereich Controlling nachgegangen. Neben allgemeinen Einstiegsinformationen finden Sie in den Blogbeiträgen auch aktuelle Studienergebnisse und praxiserprobte Handlungshinweise.


Teil 2:  Welche Trends gibt es? Welche Erfolge sind zu erkennen?

Im ersten Beitrag zu diesem Thema lieferte ich einen Überblick über die verschiedenen Outsourcing Arten und die Erwartungshaltung bei dem Outsourcing von Controlling Prozessen. Das Thema Outsourcing von Controlling wird in der deutschsprachigen Wirtschaft seit rund 10 Jahren in größerem Umfang umgesetzt. Genug Zeit um Trends und Erfolge erkennen zu können.

Fasst man diverse Studien, Befragungen zusammen, gibt es derzeit bei der Auslagerung von Controlling Leistungen einen ganz klaren Trend. Federführend bei der Trendgestaltung sind im deutschsprachigen Raum die Großunternehmen.

Controlling Leistungen werden in, von der Organisation neu geschaffenen, Organisationseinheiten gebündelt. Rund 40 bis 60% (je nach Studie) der jeweils befragten Unternehmen haben in der vergangenen Dekade ein Shared Service Center (SSC) für den Bereich Controlling etabliert. Ein „echtes“ Outsourcing durch Fremdbezug von Leistungen findet derzeit nicht im großen Maßstab statt.

 

Blogpost Outsourching von Controllingleistungen

 

In den meisten Fällen sind die SSC an bereits bestehenden Standorten, gern in der Nähe der Unternehmenszentrale, aufgebaut worden. In der Anfangsphase der jeweiligen Einführung konzentrierte sich die Arbeit der SSC auf transaktionsbasierte Prozesse. Gegenwärtig entwickelt sich der Wunsch in den SSC, auch eine hohe fachliche Expertise zu entwickeln und durch die Konzentration der Spezialisierung weitere Wettbewerbsvorteile zu generieren.

Qualitative Faktoren wie die Steigerung der Datenqualität, der Aufbau von Know-how haben in der Praxis inzwischen eine ähnlich hohe Bedeutung wie die Reduktion von Kosten. Daher werden SSC in der Regel in einer organisatorischen Einheit gebündelt. Die Führung obliegt meist einer Person aus dem obersten Management. Daraus folgt konsequent, dass SSC ihre unterstützenden Leistungen multifunktional für die verschiedensten Unternehmensbereiche anbieten.

In der Praxis arbeiten SSC fast ausschließlich als Cost Center. Ob die, immer wieder proklamierte, durchschnittlich erwartete Kostenreduktion von rund 30% nach der Einführung eines SSC erreicht wurde, ist sicher Einzelfall abhängig. Die allgemeinen Ergebnisse sprechen von einer Amortisation der Investition nach durchschnittlich 4 Jahren.

SSC erbringen ihre Leistungen überwiegend für unternehmensinterne Bereiche. Die Entscheidung eine rechtliche Selbstständigkeit zu wählen, ist eher strategischer Natur als in möglichen Prozessvorteilen begründet. Daher wird dieser Aspekt in den Ausführungen mit geringer Priorität behandelt.

Sämtliche Befragungen und Studien implizieren, dass die durchgeführten Unternehmensreorganisationen die Erwartungen der Verantwortlichen erfüllt haben. Die Einführung von SSC mit den oben genannten Ausprägungen stellt sich für die Zielgruppe der Großunternehmen also erfolgversprechend dar.

Auch im Management von mittleren und kleineren Unternehmen gibt es eine breite Zustimmung, dass rund dreiviertel aller Controlling Prozesse generell auslagerungsfähig sind. Die Vorstellungen beziehen sich hier auf die Auslagerung in SSC und funktionale Gesamtprozesse, wie z.B. das Beschaffungscontrollling.

Zukünftig weist die Entwicklung der SSC in Richtung Center of Expertise. Heute noch in der Breite unbeachtet, wird die Einbeziehung externer Dienstleister und deren Know-how für definierte Teilprozesse an Bedeutung gewinnen und uns hoffentlich weitere innovative Entwicklungen bescheren!

 

In monatlichen Abständen wird in dieser Artikelreihe dem Für und Wider der organisatorischen Entwicklung im Bereich Controlling nachgegangen. Neben allgemeinen Einstiegsinformationen finden Sie in den Blogbeiträgen auch aktuelle Studienergebnisse und praxiserprobte Handlungshinweise.


Teil 1:  Warum über Outsourcing nachdenken?

„Am häufigsten gestohlen werden nicht Brieftaschen, sondern Begriffe.“1 Wandern Begriffe mit der Zeit durch viele Köpfe werden sie immer ungenauer. Outsourcing als Begriff ist nicht einheitlich definiert.

Was ist eigentlich Outsourcing?

Am ehesten einigen sich Wissenschaftler auf folgende Definition: Outsourcing beschreibt die teilweise oder vollständige funktions- und ressourcenneutrale Verlagerung von unternehmensintern erbrachten Leistungen auf einen oder mehrere rechtlich selbstständige Dienstleister.

Einigkeit besteht über die Ursprünge des modernen Outsourcings. Diese wurzeln in der IT, welche in den 1960er und 1970er Jahren das Kaufen von externer Rechnerzeit einführten. In diese Dekade fallen auch die ersten Ausgliederungen von Datenverarbeitungsfunktionen an spezielle Dienstleister. Zwischen diesen ersten Schritten und der Einbürgerung des Wortes Outsourcing im deutschsprachigen Raum liegen ca. 20 Jahre. Besondere Vorbildwirkung erzielte für eine breitere Öffentlichkeit die Ausgliederung der IT-Abteilung von General Motors an den zuvor akquirierten IT-Dienstleister EDS 1984/85 und 1989 der mit einem Volumen von 500 Mio. US-Dollar versehene 10-Jahres Vertrag als IBM die komplette Datenverarbeitung von Eastman Kodak übernahm.

Inhaltlich hat sich seitdem sehr viel getan. Outsourcing wird inzwischen als Globalbegriff für jedwede Form der Leistungsauslagerung verwendet (siehe auch Definition oben). Die wichtigsten Unterscheidungsparameter sind in der Abbildung zusammengefasst.

 

Merkmale von Outsourcing

Merkmale von Sourcing / Outsourcing

 

In der Kurzform heißt es heute: Alle Bereiche, die nicht zur Kernkompetenz des Unternehmens zählen, können erfolgreich ausgelagert werden. Seit den Anfängen des Outsourcing weiten sich die Bereiche, die nicht zur Kernkompetenz gezählt werden, stetig weiter aus. So ist es heute die Regel, dass neben ganzen Produktions-(teil)-prozessen, auch komplette Personal- und Kundenserviceagenden ausgelagert werden. Wer hätte sich das vor 30 Jahren vorstellen mögen?

Wie bildet sich Controlling heute am häufigsten in den Organisationen ab?

Controllingabteilungen sind in der Regel in den Organisationen in die erste oder zweite Führungsebene als Linienfunktion oder als Stabstelle integriert. Die Eingliederung in die erste Führungsebene entspricht wohl am ehesten dem Bild des Controllers als Business Partner des Managements. In dieser Organisationsform ist die Controllingabteilung am direktesten an der laufenden Geschäftspolitik beteiligt. Mögliche Interessenskonflikte, Eskalationen und eventuelle fehlende Objektivität sind negative Seiten des „Hochangebunden-seins“.

Die Einbindung in die zweite Führungsebene ist wohl das gängigste Praxismodell. Positiv wird hier oft die Nähe zu den Leistungsbereichen empfunden. Gleichzeitig wird bei kurzfristigen Entscheidungsszenarien die Controllingabteilung häufig nicht beachtet. Passiert dies häufiger, ist die Controllingabteilung mehr „Zahlen-Verwalter“ denn Business Partner des Managements.

Die in der Linienfunktion häufig fehlende Neutralität zu anderen Bereichen wird in der Stabsstellen-Konstellation eher gefördert. Die Controllingabteilung als unterstützende Funktion des Managements, welche Beratungs-und Entscheidungsvorbereitungen erarbeitet. Das Merkmal von Stabsstellen ist jedoch die fehlende Entscheidungs-und Weisungsbefugnis. Die fehlende Autorität in die Organisation führt oft zum praktischen Problem bei der Umsetzung von Entscheidungen.

In größeren Unternehmen finden sich stets mehrere Controllingeinheiten, die unterschiedlich eingebunden sind. Neben der zentralen Controllingabteilung werden dezentrale Controllingstellen installiert, die fachlich und/oder disziplinarisch dem jeweiligen Fachleiter unterstellt sind. Unterschiedliche Interessen und Zielvorgaben führen in der Zusammenarbeit desöfteren zu Konflikten. Diese sind wiederum kontraproduktiv, wenn es darum geht dem Management die bestmögliche Entscheidungsgrundlage zur Verfügung zu stellen.

Welche Erwartungen gibt es im Zusammenhang mit dem Outsourcing von  Controlling?

Unabhängig von der Organisationsform ist das Verständnis von Controlling als Servicestelle für andere Abteilungen und das Management in den Unternehmen weit verbreitet. Und Servicestellen, siehe Personal- und Kundenserviceabteilungen, kann man auslagern, so der derzeitige Tenor.

 Was kann man mit dem Outsourcing von Controllingabteilungen gewinnen:

  • Kostenreduktion durch Standardisierung und Automatisierung
  • Reduktion von Prozesskosten durch Prozessoptimierung
  • Kostenreduktion durch Stellenreduktion
  • Senkung von Prozessdurchlaufzeiten
  • Steigerung der Prozesssicherheit (zum Beispiel durch höhere Transparenz)
  • Verbesserte Zuteilung von Verantwortlichkeiten
  • Aufbau von spezifischem Know-how

  Es gibt auch Gründe, die gegen ein generelles Outsourcing sprechen:

  • Drohender Know-how-Verlust durch die fehlende Leistungsnähe zu Kernkompetenzen
  • Gefahr des Qualitätsverlusts und eingeschränkte Kontrollmöglichkeiten
  • Schaffung neuer Schnittstellen und deren Management
  • Gefahr der Abhängigkeit vom Outsourcinganbieter
  • Schwierigkeiten bzw. hohe Investitionsaufwände bei einer späteren Reintegration
  • Zu hohe Kosten im Vergleich zur Eigenerstellung
  • Fehlender Outsourcinganbieter

Wie Jedes hat auch das Outsourcing von Controlling Leistungen viele Für und Wider. Die Entscheidung darüber sollte gut durchdacht und mit den strategischen Zielen der Organisation abgestimmt sein. Denn ob Innovation oder Irrtum – diese Bewertung liegt in den Händen der einzelnen Organisation und nicht allgemein im Thema.

1 Walter Fürst, Schweizer Aphoristiker, gefunden auf http://www.aphorismen.de/zitat/144654

 


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