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Gehören Design Thinking und Datenvisualisierung zusammen?

Ein innerer Dialog in mehreren Teilen, der begann als ein potentieller Kunde anrief und sein Anliegen so formulierte: „Wir wünschen uns einen Workshop über den Einsatz verschiedener Design Thinking Ansätze bei der Präsentation von Unternehmensdaten.“

A: Ist das nicht Elefanten auf Mücken werfen? Design Thinking und Datenvisualisierung, stimmt die Relation?

B: Kommt drauf an, z.B. wie man Design Thinking definiert und aus welcher Perspektive man Datenvisualisierung betrachtet. Nimmt man Design Thinking als einen Innovationsprozess, der den Kunden und seine Bedürfnisse in den Fokus rückt und die visualisierten Reports als Produkt bzw. Dienstleistung für einen (internen) Kunden sieht, gibt es zumindest schon mal eine Schnittfläche.

A: Ist für einen erfolgreichen Einsatz der Methode nicht mehr nötig als nur das Durchlaufen der Schritte?

B: Ja. Konsequent gedacht, hinterfragt man die vorhandene Kultur. Grundsätzlich braucht es die Bereitschaft zum Neudenken und eine nur grob planbare Verfügbarkeit verschiedenster Ressourcen. Neben dem täglichen operativen Geschäft wird es nicht gut gehen.

A: Vielleicht doch Konzentration auf das Nötige und nicht der große, „gerade vom Zeitgeist gebeutelte“ Design Thinking Ansatz für ein paar Seiten Bericht?

B: Zumindest in der Theorie lässt sich der Prozess kurz formulieren: Design Thinking ist ein offen und interdisziplinär gestalteter Iterationsprozess, der sich in fünf grobe Schritte gliedern lässt:

  1. tief in das Thema eintauchen, beobachten wie sich Nutzer verhalten, in die Rolle des Kunden schlüpfen und spüren, wie es einem mit der Dienstleistung, dem Produkt ergeht
  2. es wurde in Schritt 1 so viel Wissen gesammelt (auch zwischen den Zeilen), dass es möglich ist, das Problem konkret zu benennen und sich darauf zu fokussieren
  3. jetzt mit Kreativität zur Lösungsfindung durchstarten – alles darf gedacht werden, was hilft die Hürde zu nehmen
  4. mit einfachen Mitteln einen Prototypen erstellen
  5. diesen Prototypen am Kunden testen, Feedback einholen und bei Änderungswünschen genau hinhören… nein – nicht verkaufen, den je nach Lernergebnis können, dürfen, müssen Schritte wiederholt werden.

A: Die Prozess-Sicht verengt aber die Perspektive auf das, was möglich wäre.

B: Das ist richtig. Doch die Eingangsbitte dreht sich ja um den Einsatz von Design Thinking bei der Präsentation von Unternehmensdaten.

A: Die Bitte führt dazu, dass es nicht um das „Wie“ der Präsentation geht sondern um das „Was“, um den Inhalt. Zur Inhaltsbestimmung von Reports, zur Beantwortung von Fragen nach Entwicklungen, die vielleicht übersehen wurden oder der Qualität von Beobachtungsrastern, der Kundenperspektive in vorhandenen Kennzahlensystemen lässt sich die Methode gut nutzen.

B: Doch ehrlich, wie viele Controller und Entscheider kenne ich in der Praxis, die noch freie Kapazitäten für solch aufwändigen Prozess haben?

A: Also bleibt alles wie immer? Das kann es ja auch nicht sein…

B: In der Praxis läuft es doch so, wenn sich Organisationen für Design Thinking in umfassender Form zur Entwicklung, Verbesserung von Dienstleistungen und Produkten für externe Kunden entscheiden, dann ändert sich fast zwangsläufig auch das Reporting. Und in kleiner, fein abgestimmter Form wird die Methode genutzt für das Design oder Re-Design von Berichten, als praktikabler Weg zwischen Möglichem und Nötigem…






Interessierte können hier weiterlesen und mehr erfahren:

Informativer Blog zum Thema Design Thinking, der viele Einblicke und wissenswerte Erfahrungen vermittelt: http://www.designthinkingblog.com/

Alle, die sich zum Thema austauschen möchten, sind hier richtig: http://www.designthinkingnetwork.com/

Unkonventionelle Ideen für neue Reports

Die Anforderungen an das unternehmensinterne Reporting wachsen stetig. Das Mehr an zur Verfügung stehenden Informationen spiegelt sich in der Effizienzerwartung an die Berichte. chartisan ist in viele Re-Design Projekte eingebunden. Dabei sind manchmal unkonventionelle Ideen zur Projektinitiierung gefragt.

Das Reporting vieler Unternehmen steht auf dem Prüfstand. Das Hauptaugenmerk der Verantwortlichen aus IT und Controlling konzentriert sich zuerst auf die wachsende Datenmenge und Datenstruktur. BI-Lösungen werden implementiert und liefern immer mehr Informationen für Entscheidungsträger. Im Zuge dieser Umstrukturierungen ist es oft notwendig das Report-Design ebenfalls zu überdenken. Letztlich stehen zwar mehr Informationen zur Verfügung, nicht aber mehr Zeit für die Entscheider diese auch zu verarbeiten. Effizienter Informationsgewinn ist das Ziel.

In einem ressourcen-kritischen Umfeld wie Controlling braucht es manchmal unkonventionelle Ideen, um die Bereitschaft für den Re-Design Prozess zu wecken. Neben den klassischen Beratungsansätzen, hier zwei Varianten aus unserer Ideen-Box, die jeder anwenden kann:

Idee 1: Report-Expedition

Die Teilnehmer von Re-Design Prozessen sind oft eng mit „ihren Reports“ vertraut. Das eigentliche Ziel der Reports – effiziente Informationsgewinnung – gerät durch diese Vertrautheit aus dem primären Fokus.

Während der Report-Expedition begeben sich die Beteiligten „in die Welt von Berichtsempfängern“.

Sie erkunden, welche guten und schlechten Berichte sie erleben.

Das Ganze funktioniert relativ simpel. Die Teilnehmer bekommen die Aufgabe ansprechende oder negative Beispiele von Berichten und Berichtspräsentationen zu finden. Die meisten Menschen werden innerhalb kürzester Zeit sehr erfindungsreich, wenn es darum geht Beispiele zu entdecken. Die positiven und negativen Gemeinsamkeiten der Beispiele gilt es kurz zu dokumentieren. Es reichen Skribbel, Stichpunkte, Screenshots.

Report-Expeditionen sind eine einfache Möglichkeit mit den Augen von Berichtsempfängern zu sehen. Das Verständnis für die Bedürfnisse der Leser wächst und erleichtert so den anstehenden Re-Design Prozess.

Idee 2: Marschroute der Leser

Erreichen die Berichte ihren Zweck? Fragen die Ersteller direkt beim Leser nach, erhalten sie aus den verschiedensten Gründen oft nur halbe Antworten. Man kennt sich und ist nett zueinander, man hat gerade wenig Zeit oder der Berichtsempfänger nimmt die Qualität als gegeben hin.

Die Chance dieser Idee steckt in dem Abstand zwischen Leser und Empfänger.

Der Berichtsempfänger markiert, ohne dass der Ersteller persönlich anwesend ist, direkt auf der Berichtsseite mit Kringeln, Priorisierungen oder ähnlich kurzem Feedback die Reihenfolge der Wahrnehmung. Der Berichtersteller erhält so den Überblick, welche Information für den Leser besonders wertvoll war oder welche Informationen in diesem Zusammenhang zu detailliert oder gar überflüssig waren.

Anhand mehrerer gesammelter Marschrouten von unterschiedlichen Lesern gelingt es den Projektteilnehmern nun leicht, Detailebenen und Zielgruppen zu bestimmen. Der Re-Design Prozess startet so direkt mit den Bedürfnissen der Zielgruppe.

Diese beiden Ideen sind aus dem Design von Service-Prozessen abgeleitet und weitergedacht. Durch den unkonventionellen Ansatz gewinnt man pragmatisch Ansatzpunkte zur Verbesserung der individuellen Report-Visualisierungen. Sie sind leicht umzusetzen und liefern den Berichterstellern eine Möglichkeit die Qualität ihrer Berichte zu testen.

Probieren Sie es aus, die Ergebnisse werden Sie hoffentlich positiv überraschen!

Sketchnote: The way of reporting re-design

Sketchnote The Steps of Reporting Re-design

 

 

Reporting-Hürden praktisch gelöst

In vielen Reporting-Projekten treten ähnliche Grundsatzfragen auf: Welche Inhalte sollen als Tabelle, welche als Diagramm abgebildet werden? Welche Werte sind für die Empfänger am wichtigsten, welche dienen nur als Zusatzinformation? Wie lassen sich Platzprobleme in Seitenlayouts vermeiden? Solche Fragen lassen sich meist nach kurzer Diskussion pragmatisch beantworten.

Tabelle versus Diagramm

Managementberichte bestehen in der Regel aus Tabellen, Diagrammen und Texten. Tabellen und Diagramme haben die Aufgabe, Daten zu zeigen. Texte transportieren Kommentare, Erläuterungen oder andere verbale Botschaften, sollen aber hier nicht näher betrachtet werden.

Mit einem bewusst gestalteten Mix aus Tabellen und Diagrammen kann ein Bericht sowohl übersichtlich als auch vollständig sein, ohne die Empfänger zu überfordern. Der erste Abschnitt eines Monatsberichts kann z. B. überwiegend aus Grafiken bestehen. Er liefert auf wenigen Seiten die wichtigsten Informationen und ist sehr schnell erfassbar. Der hintere Teil des Berichts dokumentiert in tabellarischer Form alle relevanten Daten. Diese Details werden vom typischen Empfänger nur anlassbezogen und teilweise gelesen.

Das Zusammenspiel von Diagrammen und Tabellen wird durch eine einheitliche Notation – also wiederkehrende grafische Elemente – unterstützt (siehe Abb. 1).

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Abb. 1: links: Diagramme geben Übersicht; rechts: Tabellen liefern Details

 

Tabellen liefern aufbereitete Geschäftsdaten in kompakter Form. Sie bilden die Basis vieler Berichte. Im Unterschied zu Diagrammen, werden Tabellen „gelesen“, nicht „gesehen“. D. h. der Betrachter erfasst einzelne Werte nacheinander – meist um Wertepaare miteinander zu vergleichen. Tabellen eignen sich gut zur vollständigen Dokumentation der berichteten Daten.

Das Tabellendesign wird hauptsächlich auf gute Lesbarkeit ausgerichtet. Empfehlenswerte sind: rechtsbündige Ausrichtung von Datenspalten, kurze Zahlen, leichte Optik mit wenigen Linien, hoher Kontrast sowie leicht lesbare Spaltenköpfe.

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Abb. 2: links: Zeitreihe mit horizontaler Achse; rechts: Strukturanalyse mit vertikaler Achse; einheitliche Notation: Euros als Balken, Prozente als Nadeln

 

Diagramme schaffen Überblick (siehe Abb. 1 und Abb. 2). Ihr Inhalt soll – im Gegensatz zu Tabellen – mit wenigen Blicken „gesehen“ werden. Bei dieser visuellen Erfassung hat das Gesamtbild oberste Priorität. Der Betrachter will Strukturen, Muster oder Trends erkennen.

Das Design von Diagrammen hängt immer von der angestrebten Aussage ab.

So wird z. B. die zeitliche Entwicklung des Umsatzes als Säulenreihe mit horizontaler Achse gezeigt (siehe Abb. 2, links). Für die prozentuale Plan-Ist-Abweichung je Standort kommt ein Nadeldiagramm mit vertikaler Achse zum Einsatz (siehe Abb. 2, rechts).

Unabhängig vom Diagrammtyp ist es wichtig, dass gleiche Inhalte stets gleich aussehen, z. B. Zeitreihen anders als Strukturanalysen, Euros anders als Prozente, Ist anders als Plan. Diese grafische Standardisierung hilft dem Betrachter beim Erfassen der Inhalte, da sie nicht gelesen werden muss, sondern sofort ins Auge springt – sogar unbewusst. Auf diese Weise wird die bewusste Wahrnehmung so wenig wie möglich von den Inhalten abgelenkt.

Abweichungsanalysen

Die Analyse von Abweichungen ist der Kern jedes Managementberichts. Je nach Unternehmen und Anwendungsfall werden Abweichungen zwischen unterschiedlichen Basiswerten berechnet: Ist-Plan, Ist-Vorjahr, Forecast-Plan usw. Erst durch sie können die Geschäftsdaten bewertet werden.

Trotz ihrer zentralen Bedeutung werden Abweichungen heute nur selten grafisch angezeigt und sind daher oft sehr schwer erkennbar. Die Ursache für diesen Widerspruch liegt in der Software. Excel und andere Programme bieten fast ausschließlich Diagrammtypen an, bei denen die Basiswerte visualisiert werden, also beispielsweise der Istwert und der Planwert. Die Abweichung ist im Bild nicht zu erkennen.

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Abb. 3: Abweichungsdarstellungen: l. u. absolut und l. o. prozentual; m. u. integriert und m. o. separiert; r. u. isoliert und r. o. kumuliert

 

Hier besteht sehr großes Potenzial zur Verbesserung. Abb. 3 zeigt die wichtigsten Grundformen der grafischen Abweichungsanzeige. In praktischen Anwendungen können diese Typen einzeln oder kombiniert eingesetzt werden. Die Abweichungen erscheinen oft direkt über oder neben dem Diagramm für die Basiswerte (siehe Abb. 1 und Abb. 2).

Die Basiswerte müssen aber nicht in jedem Fall gezeigt werden.

Besonders konsequent gestaltete Berichtsseiten verzichten sogar ganz auf die Basiswerte und zeigen ausschließlich steuerungsrelevante Abweichungen.

Farben wie rot und grün lassen die Richtung der jeweiligen Abweichung sofort ins Auge springen. Das funktioniert aber nur dann wie gewünscht, wenn die Wirkung der Farben nicht bereits durch andere bunte Diagrammelemente verschwendet wurde. Außerdem sollte bereits die Form der Grafik positive und negative Abweichungen unterscheiden, so dass die Empfänger nicht unbedingt auf die Farben angewiesen sind. Dadurch ist immer alles richtig lesbar, auch bei  schlechtem Beamer, schwachen Kopien oder Farbfehlsichtigkeit. Für Entscheider sind grafische Abweichungsanzeigen ideal geeignet, um Geschäftsdaten schnell und richtig zu verstehen.

Skalierung und Seitenlayout

Einheitliche Skalen sind sehr wichtig für die leserfreundliche Abbildung von Geschäftsdaten. Ohne sie verwirren grafische Darstellungen oft mehr als sie nützen. Gleich große Werte müssen auch gleich groß angezeigt werden. Unterschiedliche Werte müssen maßstäblich richtig gezeichnet werden.

Zwei Skalierungsfehler treten bei Diagrammen regelmäßig auf. Einerseits werden Achsen oder Balken abgeschnitten und andererseits ist die Achsenlänge bei jedem Diagramm unterschiedlich. Manchmal werden die Achsen aber auch absichtlich falsch eingestellt, damit Wertunterschiede in einzelnen Diagrammen größer zu sehen sind.

Diese Überlegung greift aber zu kurz, da auf diese Weise die wertvolle Überblicksfunktion der Grafiken geopfert wird. Uneinheitliche Grafiken können sogar einen negativen Effekt haben, indem sie die Betrachter verwirren oder täuschen. Richtige, verständliche Visualisierung braucht unbedingt einheitliche Skalen für alle Diagramme die vergleichbare Werte anzeigen, z. B. für alle Werte in Mio. Euro.

Die richtige Skalierung gehört erfahrungsgemäß zu den anspruchsvolleren Umsetzungsschritten. Einige Berichtsersteller geben aber viel zu voreilig ihre Verbesserungsideen auf. Mit zwei einfachen Designtricks lassen sich sehr gute Ergebnisse erzielen.

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Abb. 4: Skalierung richtig lösen: links: asymmetrisches Seitenlayout – größter Wert bekommt maximalen Raum; rechts: Skalierungsindikator zeigt unterschiedliche Skalen

 

Die beste Lösung ist ein einheitlicher Maßstab. Dadurch sind alle Grafiken direkt visuell vergleichbar. Der Maßstab gilt idealerweise im gesamten Bericht, mindestens aber pro Berichtsseite, d. h. für alle Diagramme die gleichzeitig betrachtet werden sollen.

Wird diese elementare Designregel verletzt, so verliert die gesamte Seite ihren Hauptnutzen – den Überblick.

Oft ist es notwendig, das Layout geschickt aufzuteilen, so dass der Raum auf der Seite für große und kleine Werte optimal genutzt wird (siehe Abb. 4, links).

Sollte diese bevorzugte Lösung nicht in Frage kommen, gibt es eine gute Alternative. Sogenannte Skalierungsindikatoren können deutlich auf Skalenunterschiede hinweisen (siehe Abb. 4, rechts). Rahmen oder abgewandeltes Balkendesign funktionieren ebenfalls sehr gut als visuelle Hinweise. Im Interesse der Leser sollten jedoch so wenig unterschiedliche Maßstäbe wie möglich gezeigt werden, z. B. zwei oder maximal drei. Diese Lösung entspricht dem Konzept der Innenstadtkarte bei Stadtplänen. Auch sie hat einen anderen Maßstab als die Hauptkarte, ist aber optisch so klar abgegrenzt, dass keine Verwirrung entsteht.

Skalierungsprobleme lassen sich mit den gezeigten Designmethoden fast immer zufriedenstellend lösen. Die Umsetzung erfordert eine gewisse Konsequenz, verspricht aber auch eine deutliche Qualitätsverbesserung.

 

Eine Branche sortiert sich… neue Berufe im Datenmanagement

In Gesprächen werde ich manchmal gefragt, ob ich wirklich mehr als ein Nischenthema in unserer Tätigkeit sehe. Vielleicht liegt es daran, dass wir mit vielen Menschen aus verschiedenen Unternehmen, Organisationen, Branchen zusammentreffen und so sehr unterschiedliche Facetten des Themas mitbekommen. Ich kann auf diese Frage jedenfalls mit leuchtenden Augen und aus dem Stand ein kleines Zukunftsplädoyer halten. Das werde ich jetzt nicht tun 😉

Doch ein Indiz der Zukunftsfähigkeit ist die Differenzierung der Tätigkeiten im Bereich Informations-, Datenmanagement. T. H. Davenport und D. J. Patil haben bereits in der „Harvard Business Review“ vom 01.10.2012 den Job des Data Scientist als „the sexiest job of the 21st century“ ausgerufen. Heute findet man etliche Stellenangebote, Jobgesuche und auch Ausbildungsmöglichkeiten unter dem Schlagwort Data Scientist. Aus meiner Sicht ist das erst der Anfang neuer Tätigkeitsfelder, die sich aus den vorhandenen Controlling-, IT- und Wirtschaftstätigkeiten entwickeln.

Für alle Suchenden, Lernenden und Interessierten ein kleiner Überblick, welche neuen Berufe seit rund zwei Jahren proklamiert werden und inzwischen viele Chancen bieten:

 

Data Scientist


Ein Data Scientist setzt sein Know-how aus den Bereichen Mathematik, Statistik und Informatik ein, um komplexe Sachverhalte zu untersuchen. Er entscheidet, welche Analyseformen geeignet und welche Rohdaten erforderlich sind. Der Data Scientist interpretiert Daten, fusioniert Datenquellen und baut mathematische Modelle.

In der Regel ist eine große Bandbreite an Expertenwissen verschiedener Bereiche und Disziplinen gefragt, so dass Daten-Wissenschaftler im Team am erfolgreichsten arbeiten können. Ein wesentlicher Teil der Arbeit besteht in der Ergebniskommunikation, so dass Verhandlungsgeschick und emotionale Kompetenzen ein weiteres Erfordernis sind.
Neben der Forschung, dem „traditionellen Arbeitsgebiet“ der Data Scientists wächst der Bedarf in der Wirtschaft, Stichwort „Competitive Intelligence“, stetig.

Data Artist oder Data Visualizer


In der Kommunikation von komplexen Analyse-Ergebnissen spielt die Visualisierung eine entscheidende Rolle. Diese ist die Aufgabe der Data Artists oder Data Visualizer. Erfolgreiche Data Visualizer haben ihre fachliche Heimat häufig in den Naturwissenschaften, der Mathematik oder den Wirtschaftswissenschaften. Das fachliche Know-how wird ergänzt durch Kreativität, starke kommunikative Eigenschaften und technische Affinität. Arbeitsmittel sind eine Vielzahl verschiedenster Visualisierungstools und Grafiksoftware.

In der Wirtschaft arbeiten Data Artist häufig in vorhandenen Analyse-Teams und vorrangig für interne Entscheidungsträger. Immer stärker werden Data Visualizer für die externe Kommunikation eingesetzt, wenn es darum geht komplexe Trends, Muster z.B. demographische Daten etc. zu transportieren.

Data Architect

Sobald große Datenmengen anfallen, ist für deren Verwaltung ein Data Architect gefragt. Kernaufgabe des Data Architect ist die mittel- und langfristig sinnvolle Planung und Umsetzung einer Gesamt-IT-Struktur. Dazu gehören die Entwicklung, Pflege von formalen Datenbeschreibungen und Datenstrukturen mittels Definitionen, Modellen, Flussdiagrammen und ähnlichem. Teilaufgabe der Datenarchitektur ist auch die Beachtung und Einhaltung von Datenrechten. Für diese Zielerreichung ist umfassendes fachliches Know-how von Datenbanken, Datenanalysen und Software gefragt.

Daten-Ingenieur


Der Daten-Ingenieur ist zuständig für die reibungslose Funktion von Hard-, Software- und Netzwerkkomponenten des „Big Data-Systems“. Die Stelle ähnelt in der Funktion den System- und Netzwerkverwalterin im IT-Bereich.

Die Aufgaben des Daten-Ingenieurs lassen sich nicht haarscharf von denen des Data-Architects trennen. In größeren Organisationen arbeiten Data-Architect und Daten-Ingenieur als Team.

Information Broker


Der Information Broker schließt das Informationsdefizit, in dem er benötigte Daten schnellstmöglich recherchiert, selektiert und fallweise passend präsentiert. Dazu filtern, strukturieren und analysieren Information Broker große Datenmengen. Fachliches mathematisches, statistisches Know-how und eine gute Allgemeinbildung sind, neben technischen Verständnis, gern gesehene Eigenschaften.

In der Regel arbeiten Information Broker als eigenständige privatwirtschaftliche Unternehmen, die ihre Informationen verschiedenen Kunden bereitstellen. Interne Stellen für Information Broker als ergänzendes Big Data-Teammitglied sind derzeit eher die Ausnahme.

Data Change Agents


Data Change Agents arbeiten unternehmensintern und bereichsübergreifend. Sie konzentrieren sich auf die Analyse und Anpassung bestehender Prozesse, mit der Zielstellung einer Gesamt-Daten-Architektur. Häufig umfasst diese Tätigkeit auch unternehmenspolitische Aspekte. Neben ausgeprägten kommunikativen Fähigkeiten, sind unternehmensinterne Kenntnisse und das Verständnis von Unternehmensprozessen wichtig. Der Data Change Agent sichert die Qualität seiner Arbeit durch fachliches Know-how im Bereich Qualitätsmanagement ab.

 

Zwischen den einzelnen Tätigkeiten gibt es derzeit noch einige Unschärfen und Überschneidungen. Inwieweit sich die einzelnen Berufe weiter voneinander differenzieren und abgrenzen, wird sich in der Zukunft zeigen.

 

 

 

Ihre Weihnachtspost ist schwarz-weiß…

… und gibt einer Familie in Zukunft das tägliche Glas Milch.

In der Weihnachtszeit blicken auch wir zurück, resümieren, erinnern und bilanzieren. Es war ein positives, ereignisreiches Jahr 2014. Wir gründeten chartisan, bezogen neue Büroräume und aus unserer Sicht das Spannendste – wir durften viele interessante Projekte und Workshops begleiten.

 

Jeder unserer Kunden und Partner, Unterstützer und Begleiter hätte einen handgeschriebenen, ganz persönlichen Dankesbrief verdient.

 

Wir haben uns jedoch entschieden, unsere gesammelte Kraft weiterzugeben an Menschen, denen ein kleiner Schubs fehlt, um dann aus eigener Kraft die Welt neu zu gestalten. Das Budget für Ihre Weihnachtspost haben wir gespendet für ein Projekt, welches an afrikanische Familien in Not Nutztiere, in unserem Falle ein Kälbchen, verteilt. Sobald die kleine Muh groß ist, wird sie Milch geben, Dünger produzieren und selbst kalben. Der erste Nachwuchs wird dann an die nächste Familie verschenkt. Aus unserer Sicht eine ziemlich „kuhle“ Sache. Wir hoffen, dass wir auch in Ihrem Sinne gehandelt haben.

 

Ihnen und Ihren Familien wünschen wir eine segensreiche Weihnachtszeit und einen fröhlichen Start in das neue Jahr 2015!
Das neue Jahr möge uns alle positiv überraschen mit interessanten Projekten, belebenden Begegnungen und jeder Menge inspirierender Eindrücke.

 

Wir freuen uns auf Sie,
Ihr chartisan Team – Markus und Silja Wolff

 

Reporting Redesign – Tipps und Best-Practice-Erfahrungen

Änderungen im Reporting können aus zwei Richtungen erfolgen: top-down, ausgehend von den ranghöchsten Berichtsempfängern oder bottom-up, ausgehend von den Berichtserstellern. Größere Erfolgschancen bietet die top-down Strategie. Berichtsersteller verstehen sich dabei als Dienstleister, die neben ihrer inhaltlich-fachlichen Kompetenz auch eine neu erworbene Designkompetenz einsetzen, um die Informationsversorgung der Empfänger zu verbessern.

Interessante, hochklassige Berichte entstehen nicht durch Zufall. Sie sind leicht verständlich und vermitteln die wichtigsten, steuerungsrelevanten Informationen in übersichtlicher Form. Dafür brauchen sie eine gut abgestimmte Kombination aus relevanten Inhalten und zielgerichteter Darbietung.

Im Mittelpunkt steht der individuelle Informationsbedarf der Berichtsempfänger. Die Gestaltung von Grafiken, Tabellen und anderen Berichtselementen wird darauf ausgerichtet, die Fragen der Empfänger zu beantworten und alle relevanten Inhalte klar und verständlich zu transportieren.

Ausgangspunkt jeder Umsetzungsarbeit ist eine Person oder eine Gruppe, die einen Verbesserungsprozess einleiten möchte. Für eine erfolgreiche, nachhaltige Reporting-Optimierung hat sich ein top-down Vorgehen in drei Schritten bewährt: Umdenken – Neues Design – Softwarelösung.

Schritt 1: Umdenken einleiten

Ziel der ersten Phase ist ein konkreter Handlungsauftrag des Managements an ein Projektteam oder eine Fachabteilung. Auf Basis dieses Auftrags und der dafür budgetierten Ressourcen folgen dann die nächsten Umsetzungsschritte.

Um dieses erste Ziel zu erreichen, sollte das Management zunächst die Vorteile einer verbesserten Berichtsgestaltung verstehen. So entsteht bereits frühzeitig ein konstruktiver Dialog zwischen Berichtserstellern und Berichtsempfängern. Die Empfänger sind in den Designprozess eingebunden. Dabei entsteht eine gemeinsame, realistische Vorstellung vom angestrebten Ergebnis des neuen Reporting-Designs. Gleichzeitig können bereits erste wichtige Rückmeldungen für die nachfolgende Designphase aufgenommen werden.

In dieser Phase lässt sich auch sehr gut der tatsächliche Informationsbedarf der Zielgruppe klären: Welche Fragen sollen die Berichte beantworten? Welche Aspekte haben die höchste Priorität? Oft haben sich Berichtsteile über Jahre angesammelt. Das Reporting ist teilweise redundant und überladen. Gleichzeitig fehlen möglicherweise Übersichten und relevante Details. Saubere Strukturen und Konzentration auf das Wesentliche sind für den Erfolg der Neugestaltung entscheidend.

Schritt 2: Neues Design konzipieren

Ziel der zweiten Phase sind konkrete, detaillierte Designentwürfe für alle Berichtsseiten.

Diese Konzeptionsleistung wird hauptsächlich von einem kleinen Kernteam erbracht. Das Team besteht meistens aus Vertretern ausgewählter berichtserstellender Fachabteilungen, wie Controlling, Führungsstäben und IT. Ein erfahrener externer Spezialist kann dem Team helfen, methodisch, reflektiert und zügig zum gewünschten Ergebnis zu kommen. Außerdem werden nach Bedarf Fachkräfte für Detailfragen einbezogen. Auch der Kontakt zur Zielgruppe der Berichtsempfänger ist während der Designphase wichtig um Feedback zu erhalten.

 

Report Designentwurf (c) chartisan GmbH

 

Beim Berichtsdesign hat sich eine zweistufige Methode bewährt: Zuerst werden hausinterne Gestaltungsregeln definiert. Dann werden, unter Anwendung dieser Regeln, die Seitenentwürfe entwickelt. Dadurch wird sichergestellt, dass alle Berichtsteile ein schlüssiges Gesamtbild ergeben – auch bei späteren Ergänzungen.

Die Gestaltungsregeln werden in einem kurzen Leitfaden dokumentiert. Als besonders nützlich haben sich Designmuster für wichtige Berichtselemente erwiesen, z. B. für Abweichungstabellen und Übersichtsschaubilder. In solchen Musterseiten lassen sich viele Details ohne lange Umschreibungen dokumentieren.

Der Übergang von der Regeldefinition zu den konkreten Seitenentwürfen ist fließend. Die ersten Entwürfe fließen normalerweise bereits als Designmuster in das Regelhandbuch ein.

 

Tabellen Design Vorlage

Auszug aus dem Kapitel: Tabellen Design

 

Sobald das Handbuch vorliegt, werden im zweiten Schritt der Konzeption systematisch alle geplanten Berichtsseiten entworfen. In dieser Phase wird die eigentliche Gestaltungsarbeit geleistet. Das beinhaltet weit mehr als nur die formale Vereinheitlichung anhand der zuvor definierten Regeln. Für jeden Berichtsteil und jede Seite wird eine Designidee zunächst grob skizziert und dann schrittweise ergänzt und verfeinert. Dabei sollten frühzeitig repräsentative Echtdaten einbezogen werden, um den Aufwand späterer Überarbeitungen so weit wie möglich zu minimieren.

Die Diskussion in Designworkshops dreht sich stets sehr intensiv um die Priorisierung und Strukturierung der Berichtsinhalte. Dieser Prozess ist nicht automatisierbar. Er erfordert menschliche Kreativität, Diskussion und Entscheidungen. Es gibt nicht eine einzige richtige Lösung für alle, sondern vielmehr individuell sinnvolle Varianten für jeden Anwendungsfall.

Ein typisches Beispiel sind Abweichungen. Häufig werden viele Abweichungen gleichwertig nebeneinander angezeigt, z. B. Ist zum Vorjahr, zum Plan, zum Forecast, unterjährig und ganzjährig, absolut und prozentual. Für eine spürbare Verbesserung aus Sicht des Managers genügt es nicht, alle Abweichungsvarianten in einem neuen Tabellenlayout darzustellen oder mit standardisierten Diagrammen zu visualisieren. Wichtig ist hierbei vor allem eine klare Priorisierung. Wenn das Unternehmen hauptsächlich nach der absoluten Abweichung vom Plan gesteuert wird, dann wird nur diese eine Abweichung visuell hervorgehoben.

Die technische Umsetzung wird in der Designphase noch bewusst ausgeklammert. Dennoch ist es von großem Vorteil, wenn zumindest einer der Mitwirkenden über einschlägige Erfahrungen in der Umsetzung von Grafiken, Tabellen und ganzer Seitenlayouts mit geeigneten Softwaretools verfügt. Ein erfahrener Spezialist kann technisch schwer umsetzbare Designvorschläge rechtzeitig durch leicht umsetzbare Alternativen ersetzen und dadurch die weitere Umsetzung beschleunigen.

Schritt 3: Softwarelösung einführen

Ziel der dritten Phase ist ein effizienter Workflow für die routinemäßige Erzeugung von Berichten nach den neuen Designvorgaben.

Teile dieses Workflows lassen sich sinnvoll mit Softwaretools automatisieren, z. B. der Transfer von Daten sowie die Erzeugung von Diagrammen und Tabellen. Die Standardfunktionen gängiger ERP- und BI-Software sowie Office-Programme sind dafür allerdings nur sehr eingeschränkt nutzbar. Diese Programme bieten zwar viele Darstellungsmöglichkeiten, verstoßen aber gegen wichtige Grundregeln guter (leicht verständlicher) Visualisierung. So gibt es beispielsweise keine einheitlichen Skalen und nur selten leicht erfassbare Beschriftungen. Außerdem fehlen meist wichtige Darstellungsformen (z. B. Wasserfall- und Nadeldiagramme sowie Abweichungsbalken in Tabellen) und es gibt keine ausreichende Möglichkeit, eigene Designregeln zu hinterlegen.

Mit den Diagrammfunktionen von Microsoft Excel lassen sich grundsätzlich sehr hochwertige Grafiken automatisch erzeugen. Hierfür sind aber spezielle Arbeitstechniken und Tricks sowie eine langwierige Einarbeitung erforderlich.

In den letzten Jahren kamen erste funktionierende Zusatzprogramme auf den Markt, die speziell für die Umsetzung von Berichten nach den SUCCESS-Regeln entwickelt wurden. Grundsätzlich bewegen sich solche Tools im Spannungsfeld zwischen einfacher Benutzerführung und Flexibilität in der Darstellung. Eine einfache Benutzung wäre dann möglich, wenn die Anzahl der Einstellungsmöglichkeiten auf ein Mindestmaß reduziert würde. Besonders flexibel sind die Tools hingegen, wenn es viele Konfigurationsmöglichkeiten gibt. Die große Anzahl der Möglichkeiten verschlechtert aber wiederum die Benutzerfreundlichkeit und erhöht den Schulungs- und Einarbeitungsbedarf. Die heute verfügbaren Tools zeichnen sich eher durch hohe Flexibilität aus und benötigen daher einen nicht unerheblichen Einarbeitungsaufwand.

Die regelmäßig zu erbringende Leistung der Berichtserstellung ist letztendlich immer eine Dienstleistung, die neben dem Softwareeinsatz auch menschliche Denkarbeit einschließt. Die angestrebte hohe Berichtsqualität wird daher erst mit einem durchdachten Gesamtprozess erreicht.

Der Umsetzungserfolg lässt sich oft steigern, wenn statt dem Prinzip „alles oder nichts“ mehrere Verbesserungszyklen durchlaufen werden. Zu Anfang werden leicht zugängliche Themen mit geringer Komplexität bearbeitet. Schwierigere Themen mit größerem Konzeptionsaufwand können später bearbeitet werden, wenn alle Beteiligten sich bereits über Ziele und Möglichkeiten des Reporting-Designs einig sind.

 


Checkliste: Reporting Redesign – schrittweise erfolgreich umsetzen:

Umdenken einleiten

Berichtsempfänger von Anfang an einbeziehen

Neues Design konzipieren

Designkonzept in zwei Phasen erarbeiten

Seiten entwerfen, Regeln anwenden

Entscheiden Sie sich für klare Strukturen

Softwarelösung einführen

Workflow so gut wie möglich automatisieren

 


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Ist das Outsourcing von Controlling Leistungen Irrtum oder Innovation?

In monatlichen Abständen wird in dieser Artikelreihe dem Für und Wider der organisatorischen Entwicklung im Bereich Controlling nachgegangen. Neben allgemeinen Einstiegsinformationen finden Sie in den Blogbeiträgen auch aktuelle Studienergebnisse und praxiserprobte Handlungshinweise.


Teil 1:  Warum über Outsourcing nachdenken?

„Am häufigsten gestohlen werden nicht Brieftaschen, sondern Begriffe.“1 Wandern Begriffe mit der Zeit durch viele Köpfe werden sie immer ungenauer. Outsourcing als Begriff ist nicht einheitlich definiert.

Was ist eigentlich Outsourcing?

Am ehesten einigen sich Wissenschaftler auf folgende Definition: Outsourcing beschreibt die teilweise oder vollständige funktions- und ressourcenneutrale Verlagerung von unternehmensintern erbrachten Leistungen auf einen oder mehrere rechtlich selbstständige Dienstleister.

Einigkeit besteht über die Ursprünge des modernen Outsourcings. Diese wurzeln in der IT, welche in den 1960er und 1970er Jahren das Kaufen von externer Rechnerzeit einführten. In diese Dekade fallen auch die ersten Ausgliederungen von Datenverarbeitungsfunktionen an spezielle Dienstleister. Zwischen diesen ersten Schritten und der Einbürgerung des Wortes Outsourcing im deutschsprachigen Raum liegen ca. 20 Jahre. Besondere Vorbildwirkung erzielte für eine breitere Öffentlichkeit die Ausgliederung der IT-Abteilung von General Motors an den zuvor akquirierten IT-Dienstleister EDS 1984/85 und 1989 der mit einem Volumen von 500 Mio. US-Dollar versehene 10-Jahres Vertrag als IBM die komplette Datenverarbeitung von Eastman Kodak übernahm.

Inhaltlich hat sich seitdem sehr viel getan. Outsourcing wird inzwischen als Globalbegriff für jedwede Form der Leistungsauslagerung verwendet (siehe auch Definition oben). Die wichtigsten Unterscheidungsparameter sind in der Abbildung zusammengefasst.

 

Merkmale von Outsourcing

Merkmale von Sourcing / Outsourcing

 

In der Kurzform heißt es heute: Alle Bereiche, die nicht zur Kernkompetenz des Unternehmens zählen, können erfolgreich ausgelagert werden. Seit den Anfängen des Outsourcing weiten sich die Bereiche, die nicht zur Kernkompetenz gezählt werden, stetig weiter aus. So ist es heute die Regel, dass neben ganzen Produktions-(teil)-prozessen, auch komplette Personal- und Kundenserviceagenden ausgelagert werden. Wer hätte sich das vor 30 Jahren vorstellen mögen?

Wie bildet sich Controlling heute am häufigsten in den Organisationen ab?

Controllingabteilungen sind in der Regel in den Organisationen in die erste oder zweite Führungsebene als Linienfunktion oder als Stabstelle integriert. Die Eingliederung in die erste Führungsebene entspricht wohl am ehesten dem Bild des Controllers als Business Partner des Managements. In dieser Organisationsform ist die Controllingabteilung am direktesten an der laufenden Geschäftspolitik beteiligt. Mögliche Interessenskonflikte, Eskalationen und eventuelle fehlende Objektivität sind negative Seiten des „Hochangebunden-seins“.

Die Einbindung in die zweite Führungsebene ist wohl das gängigste Praxismodell. Positiv wird hier oft die Nähe zu den Leistungsbereichen empfunden. Gleichzeitig wird bei kurzfristigen Entscheidungsszenarien die Controllingabteilung häufig nicht beachtet. Passiert dies häufiger, ist die Controllingabteilung mehr „Zahlen-Verwalter“ denn Business Partner des Managements.

Die in der Linienfunktion häufig fehlende Neutralität zu anderen Bereichen wird in der Stabsstellen-Konstellation eher gefördert. Die Controllingabteilung als unterstützende Funktion des Managements, welche Beratungs-und Entscheidungsvorbereitungen erarbeitet. Das Merkmal von Stabsstellen ist jedoch die fehlende Entscheidungs-und Weisungsbefugnis. Die fehlende Autorität in die Organisation führt oft zum praktischen Problem bei der Umsetzung von Entscheidungen.

In größeren Unternehmen finden sich stets mehrere Controllingeinheiten, die unterschiedlich eingebunden sind. Neben der zentralen Controllingabteilung werden dezentrale Controllingstellen installiert, die fachlich und/oder disziplinarisch dem jeweiligen Fachleiter unterstellt sind. Unterschiedliche Interessen und Zielvorgaben führen in der Zusammenarbeit desöfteren zu Konflikten. Diese sind wiederum kontraproduktiv, wenn es darum geht dem Management die bestmögliche Entscheidungsgrundlage zur Verfügung zu stellen.

Welche Erwartungen gibt es im Zusammenhang mit dem Outsourcing von  Controlling?

Unabhängig von der Organisationsform ist das Verständnis von Controlling als Servicestelle für andere Abteilungen und das Management in den Unternehmen weit verbreitet. Und Servicestellen, siehe Personal- und Kundenserviceabteilungen, kann man auslagern, so der derzeitige Tenor.

 Was kann man mit dem Outsourcing von Controllingabteilungen gewinnen:

  • Kostenreduktion durch Standardisierung und Automatisierung
  • Reduktion von Prozesskosten durch Prozessoptimierung
  • Kostenreduktion durch Stellenreduktion
  • Senkung von Prozessdurchlaufzeiten
  • Steigerung der Prozesssicherheit (zum Beispiel durch höhere Transparenz)
  • Verbesserte Zuteilung von Verantwortlichkeiten
  • Aufbau von spezifischem Know-how

  Es gibt auch Gründe, die gegen ein generelles Outsourcing sprechen:

  • Drohender Know-how-Verlust durch die fehlende Leistungsnähe zu Kernkompetenzen
  • Gefahr des Qualitätsverlusts und eingeschränkte Kontrollmöglichkeiten
  • Schaffung neuer Schnittstellen und deren Management
  • Gefahr der Abhängigkeit vom Outsourcinganbieter
  • Schwierigkeiten bzw. hohe Investitionsaufwände bei einer späteren Reintegration
  • Zu hohe Kosten im Vergleich zur Eigenerstellung
  • Fehlender Outsourcinganbieter

Wie Jedes hat auch das Outsourcing von Controlling Leistungen viele Für und Wider. Die Entscheidung darüber sollte gut durchdacht und mit den strategischen Zielen der Organisation abgestimmt sein. Denn ob Innovation oder Irrtum – diese Bewertung liegt in den Händen der einzelnen Organisation und nicht allgemein im Thema.

1 Walter Fürst, Schweizer Aphoristiker, gefunden auf http://www.aphorismen.de/zitat/144654

 


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