Fachwissen, Anwendungsbeispiele und Tipps zum Thema Visualisierung

Buch cover Phil Simon Visual organizsationWährend Few, Tufte, Cairo, Ware und viele andere vor allem effektive Visualisierung beschreiben und sich mit der Funktionsweise von Diagrammen, Charts und Infografiken auseinandersetzen, wählt Simon einen anderen Weg. In seinem Buch geht es um den Nutzen von Datenvisualisierungen für Unternehmen. Er erläutert, wie und warum eine wachsende Anzahl von Organisationen Visualisierungen von Small- und Big Data betriebswirtschaftlich nutzt.

Mit vielen Querverweisen, interessanten Links nähert sich Phil Simon in drei Teilen dem Thema. Im ersten Teil liefert der Autor Hintergrundwissen, Informationen zum heutigen Stand der Datenvisualisierung. Er geht ein auf die verfügbaren Kategorien von DataViz-Anwendungen und Diensten. Kurz wird auch das Thema berührt, wie technik- und datenversierte Mitarbeiter die Arbeitswelt verändern.

Mit Fallbeispielen untermauert Simon seine Idee der visuellen Organisation in Teil 2 des Buches konkreter. Hier benennt er Werkzeuge zur Datenanalyse und Visualisierung. Er zeigt den Unterschied auf zwischen traditioneller IT-Struktur und den Herausforderungen einer visuellen Organisation. Es geht ihm nicht um einen kompletten Umbruch vorhandener Strukturen, sondern um eine sinnvolle Weiterentwicklung, die sich aus der Einbeziehung wachsender Datenmengen ergibt.

Von der Metaebene aus betrachtet der Autor im dritten Teil verschiedene Entwicklungsstufen einer visuellen Organisation. Er stellt Schlüsselfragen, gibt Hinweise zu Best-Practice-Beispielen und räumt mit weit verbreiteten Mythen auf. In diesem Teil des Buches kommt die Praxiserfahrung von Phil Simon als Berater und ausgezeichneter Autor mehrerer Management-Bücher besonders zum Tragen. Viele Argumente und Mythen, die er aufgreift und beantwortet, sind dem am Thema interessierten Leser sicher schon begegnet. Mit einem Ausblick auf aktuelle Trends schließt dieses Buch.

Fazit

Das Buch ist unterhaltsam und flüssig geschrieben. Viele Querverweise, interessante Linktipps und Hinweise zu kostenfreien und kostenpflichtigen Tools liefern eher Denkanstöße und Entertainment, denn „abzuarbeitende Fachlektüre“. Aus meiner Sicht ist es als Einstieg in das Thema betriebswirtschaftlicher Nutzung von Daten interessant. Hier werden Möglichkeiten aufgezeigt und der Blick für das Potential des Themas geschärft.

Leser, denen das Potential welches im Thema Datenvisualisierung steckt, klar ist, geht das Buch eventuell nicht genug ins Detail. Wichtige Fragen zur Datenherkunft, Erschließung neuer Datenquellen bleiben unbeantwortet. Die Praxisbeispiele beziehen sich auf IT- bzw. Online-Unternehmen, wo klarerweise viele Daten anfallen und die effiziente Einbeziehung der Kundensicht eine elementare Rolle spielt. Die Frage nach der Relevanz für traditionelle Branchen bleibt relativ unbeantwortet. Ebenso fehlen Handlungsanleitungen zur konkreten Organisationsentwicklung.

Wie schon im ersten Absatz des Fazits geschrieben, das Buch liefert viele Fragen und Denkanstöße. Von daher lohnt sich aus meiner Sicht ein Blick in das Buch. Denn „in a world of Big Data, data visualization serves as an indispensable tool. Along with human judgment, it is perhaps the most valuable means of comprehension.”

 Für Interessierte

Titel The visual organization
Untertitel data visualization, big data, and the quest for better decisions
Herausgeber Phil Simon
Auflage erschienen Dezember 2013 (erhältlich in englischer Sprache)
Seiten 202
Verlag John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey
Preis 40,69 € (Print)
ISBN Print: 978-1-118-79438-8 (Hardcover); E-Book: 978-1-118-85841-7

 

Wer mehr von dem Autor lesen möchte: http://www.philsimon.com/blog/

 

 

In monatlichen Abständen wird in dieser Artikelreihe dem Für und Wider der organisatorischen Entwicklung im Bereich Controlling nachgegangen. Neben allgemeinen Einstiegsinformationen finden Sie in den Blogbeiträgen auch aktuelle Studienergebnisse und praxiserprobte Handlungshinweise.


Teil 2:  Welche Trends gibt es? Welche Erfolge sind zu erkennen?

Im ersten Beitrag zu diesem Thema lieferte ich einen Überblick über die verschiedenen Outsourcing Arten und die Erwartungshaltung bei dem Outsourcing von Controlling Prozessen. Das Thema Outsourcing von Controlling wird in der deutschsprachigen Wirtschaft seit rund 10 Jahren in größerem Umfang umgesetzt. Genug Zeit um Trends und Erfolge erkennen zu können.

Fasst man diverse Studien, Befragungen zusammen, gibt es derzeit bei der Auslagerung von Controlling Leistungen einen ganz klaren Trend. Federführend bei der Trendgestaltung sind im deutschsprachigen Raum die Großunternehmen.

Controlling Leistungen werden in, von der Organisation neu geschaffenen, Organisationseinheiten gebündelt. Rund 40 bis 60% (je nach Studie) der jeweils befragten Unternehmen haben in der vergangenen Dekade ein Shared Service Center (SSC) für den Bereich Controlling etabliert. Ein „echtes“ Outsourcing durch Fremdbezug von Leistungen findet derzeit nicht im großen Maßstab statt.

 

Blogpost Outsourching von Controllingleistungen

 

In den meisten Fällen sind die SSC an bereits bestehenden Standorten, gern in der Nähe der Unternehmenszentrale, aufgebaut worden. In der Anfangsphase der jeweiligen Einführung konzentrierte sich die Arbeit der SSC auf transaktionsbasierte Prozesse. Gegenwärtig entwickelt sich der Wunsch in den SSC, auch eine hohe fachliche Expertise zu entwickeln und durch die Konzentration der Spezialisierung weitere Wettbewerbsvorteile zu generieren.

Qualitative Faktoren wie die Steigerung der Datenqualität, der Aufbau von Know-how haben in der Praxis inzwischen eine ähnlich hohe Bedeutung wie die Reduktion von Kosten. Daher werden SSC in der Regel in einer organisatorischen Einheit gebündelt. Die Führung obliegt meist einer Person aus dem obersten Management. Daraus folgt konsequent, dass SSC ihre unterstützenden Leistungen multifunktional für die verschiedensten Unternehmensbereiche anbieten.

In der Praxis arbeiten SSC fast ausschließlich als Cost Center. Ob die, immer wieder proklamierte, durchschnittlich erwartete Kostenreduktion von rund 30% nach der Einführung eines SSC erreicht wurde, ist sicher Einzelfall abhängig. Die allgemeinen Ergebnisse sprechen von einer Amortisation der Investition nach durchschnittlich 4 Jahren.

SSC erbringen ihre Leistungen überwiegend für unternehmensinterne Bereiche. Die Entscheidung eine rechtliche Selbstständigkeit zu wählen, ist eher strategischer Natur als in möglichen Prozessvorteilen begründet. Daher wird dieser Aspekt in den Ausführungen mit geringer Priorität behandelt.

Sämtliche Befragungen und Studien implizieren, dass die durchgeführten Unternehmensreorganisationen die Erwartungen der Verantwortlichen erfüllt haben. Die Einführung von SSC mit den oben genannten Ausprägungen stellt sich für die Zielgruppe der Großunternehmen also erfolgversprechend dar.

Auch im Management von mittleren und kleineren Unternehmen gibt es eine breite Zustimmung, dass rund dreiviertel aller Controlling Prozesse generell auslagerungsfähig sind. Die Vorstellungen beziehen sich hier auf die Auslagerung in SSC und funktionale Gesamtprozesse, wie z.B. das Beschaffungscontrollling.

Zukünftig weist die Entwicklung der SSC in Richtung Center of Expertise. Heute noch in der Breite unbeachtet, wird die Einbeziehung externer Dienstleister und deren Know-how für definierte Teilprozesse an Bedeutung gewinnen und uns hoffentlich weitere innovative Entwicklungen bescheren!

 

Die Darstellung kumulierter Abweichungen ist ein wichtiges Instrument in der Reporting-Praxis – vor allem als Kostenkontrolle in der flexiblen Plankostenrechnung. Allerdings finden sich in vielen Geschäftsberichten Visualisierungen von kumulierten Abweichungen, die alles andere als leicht lesbar sind. Die folgenden Tipps zeigen Ihnen, welche Darstellungsoptionen gewählt werden können, um kumulierte Abweichungen aussagestark und überzeugend zu visualisieren.

Häufig werden kumulierte Abweichungen von Umsätzen oder Ergebnissen mit einem Liniendiagramm dargestellt, bei der die Linien für die Ist-, Plan-, Vorjahreszahlen stehen. Ein Grund dafür ist, dass sich mit Microsoft Excel oder anderen BI-Werkzeugen Liniendiagramme schnell gestalten lassen. Problematisch ist diese Darstellung aber unter anderem, weil wichtige Informationen in diesen Liniendiagrammen unsichtbar bleiben oder nur schwer zu erkennen sind.

 

unübersichtliches Liniendiagramm

 

Entscheidendes bleibt in klassischen Liniendiagrammen unsichtbar

Konkret: Im Liniendiagramm (Abb.1) liegt der Jahresumsatz um 40 TEUR unter Plan. Die Abweichung ergibt sich aus verfehlten Umsatzzielen im Februar, Juni und September sowie der Prognose für das 4. Quartal. In diesem Liniendiagramm sind diese zentralen Informationen aber nur mit Mühe zu erkennen. Auch zusätzliche Beschriftungen oder Hervorhebungen würden hier kaum Abhilfe schaffen, sondern die Lesbarkeit der Visualisierung eher noch weiter erschweren. Da das Liniendiagramm ausschließlich Monatswerte kumuliert darstellt, suggeriert es, nicht vergleichbare Werte könnten in Beziehung gesetzt werden. Eine klare Beurteilung der besonders wichtigen Abweichungen in den einzelnen Monaten wird nahezu unmöglich. Die Wahl einer anderen Darstellungsform leistet hier deutlich mehr.

Stringente Darstellung und Priorisierung sind ein Muss

Wie bei allen guten Visualisierungen sollten auch bei kumulierten Abweichungen wichtige Informationen verdichtet und in einfach lesbare Charts überführt werden. Das Beispiel der Abbildung 2 zeigt wie dies auch bei der Darstellung kumulierter Abweichungen möglich ist, wenn auf entscheidende Werte und Relationen fokussiert wird.

 

14-10-13 Blogpost 2-min Balkendiagramm mit Abweichungsdiagramm

 

Dieses Visualisierungsbeispiel fokussiert auf die Ist-Plan-Abweichung. Durch die Kombination eines Säulendiagramms mit einer Wasserfall-Darstellung nach den Regeln von HICHERT®SUCCESS lassen sich die zentralen, d. h. vor allem die entscheidungsrelevanten Werte klar sichtbar machen. Werte, die im Liniendiagramm intransparent zusammenfließen, treten hier durch Informationstrennung und Priorisierung eindeutig hervor.

  • Ist – schwarze Säule
  • Plan – Säule mit Rahmenlinie
  • Forecast – schraffiert
  • Vorjahr – grauer Querstrich
  • Abweichungen – rot/grün (Forecast: analog schraffiert)

Das untere Säulendiagramm zeigt die Basiswerte der einzelnen Monate. Anders als beim Liniendiagramm lassen sich die Monatswerte so klar vergleichen. Eine zweite Säule verdeutlicht die Planwerte (Budgetwerte). Die Vorjahreswerte werden als Bezugsgröße zurückhaltend und zugleich eindeutig mit grauen Strichen markiert. Auch der Forecast-Bereich ist klar separiert gestaltet.

Die Wasserfall-Darstellung im oberen Diagramm-Bereich visualisiert die kumulierten Abweichungen und korrespondiert zugleich mit dem Säulendiagramm – auch im Hinblick auf die Skalierung. Durch die Verwendung desselben Maßstabs können alle Abweichungen auf Anhieb richtig interpretiert werden.

Die richtige Visualisierung kann entscheidend sein

Der Vergleich der beiden Visualisierungsbeispiele zeigt auch, zu welch ganz praktischen Problemen die diffuse Darstellung kumulierter Abweichungen führen kann: Denn im Liniendiagramm liegen die kumulierten Umsätze noch bis September über Plan. Den verfehlten Umsatzzielen in den Monaten Februar und Juni könnte dadurch zu wenig Bedeutung beigemessen werden. Wichtige Entscheidungen könnten zu spät erfolgen. Die kombinierte Visualisierung verdeutlicht alle Entwicklungen klar und differenziert. Dadurch kann auf neue Entwicklungen zeitnah reagiert werden.

Umstellung der Visualisierungspraxis lohnt sich

Zugegeben: Die Visualisierung kumulierter Abweichungen als kombiniertes Säulen-/Wasserfall-Diagramm ist mit MS Excel und auch mit anderen Tools nicht ganz einfach. Doch die Bedeutung kumulierter Abweichungen in der Reporting-Praxis ist enorm. Eine Umstellung der Visualisierungspraxis sollte daher in jedem Fall in Erwägung gezogen werden. Wer die Visualisierung von kumulierten Abweichungen besonders einfach und schnell auf ein neues Niveau heben will, kann natürlich auch einfach den chartisan Service nutzen.

 

 

In monatlichen Abständen wird in dieser Artikelreihe dem Für und Wider der organisatorischen Entwicklung im Bereich Controlling nachgegangen. Neben allgemeinen Einstiegsinformationen finden Sie in den Blogbeiträgen auch aktuelle Studienergebnisse und praxiserprobte Handlungshinweise.


Teil 1:  Warum über Outsourcing nachdenken?

„Am häufigsten gestohlen werden nicht Brieftaschen, sondern Begriffe.“1 Wandern Begriffe mit der Zeit durch viele Köpfe werden sie immer ungenauer. Outsourcing als Begriff ist nicht einheitlich definiert.

Was ist eigentlich Outsourcing?

Am ehesten einigen sich Wissenschaftler auf folgende Definition: Outsourcing beschreibt die teilweise oder vollständige funktions- und ressourcenneutrale Verlagerung von unternehmensintern erbrachten Leistungen auf einen oder mehrere rechtlich selbstständige Dienstleister.

Einigkeit besteht über die Ursprünge des modernen Outsourcings. Diese wurzeln in der IT, welche in den 1960er und 1970er Jahren das Kaufen von externer Rechnerzeit einführten. In diese Dekade fallen auch die ersten Ausgliederungen von Datenverarbeitungsfunktionen an spezielle Dienstleister. Zwischen diesen ersten Schritten und der Einbürgerung des Wortes Outsourcing im deutschsprachigen Raum liegen ca. 20 Jahre. Besondere Vorbildwirkung erzielte für eine breitere Öffentlichkeit die Ausgliederung der IT-Abteilung von General Motors an den zuvor akquirierten IT-Dienstleister EDS 1984/85 und 1989 der mit einem Volumen von 500 Mio. US-Dollar versehene 10-Jahres Vertrag als IBM die komplette Datenverarbeitung von Eastman Kodak übernahm.

Inhaltlich hat sich seitdem sehr viel getan. Outsourcing wird inzwischen als Globalbegriff für jedwede Form der Leistungsauslagerung verwendet (siehe auch Definition oben). Die wichtigsten Unterscheidungsparameter sind in der Abbildung zusammengefasst.

Merkmale von Outsourcing, Blogpost über externes Controlling

In der Kurzform heißt es heute: Alle Bereiche, die nicht zur Kernkompetenz des Unternehmens zählen, können erfolgreich ausgelagert werden. Seit den Anfängen des Outsourcing weiten sich die Bereiche, die nicht zur Kernkompetenz gezählt werden, stetig weiter aus. So ist es heute die Regel, dass neben ganzen Produktions-(teil)-prozessen, auch komplette Personal- und Kundenserviceagenden ausgelagert werden. Wer hätte sich das vor 30 Jahren vorstellen mögen?

Wie bildet sich Controlling heute am häufigsten in den Organisationen ab?

Controllingabteilungen sind in der Regel in den Organisationen in die erste oder zweite Führungsebene als Linienfunktion oder als Stabstelle integriert. Die Eingliederung in die erste Führungsebene entspricht wohl am ehesten dem Bild des Controllers als Business Partner des Managements. In dieser Organisationsform ist die Controllingabteilung am direktesten an der laufenden Geschäftspolitik beteiligt. Mögliche Interessenskonflikte, Eskalationen und eventuelle fehlende Objektivität sind negative Seiten des „Hochangebunden-seins“.

Die Einbindung in die zweite Führungsebene ist wohl das gängigste Praxismodell. Positiv wird hier oft die Nähe zu den Leistungsbereichen empfunden. Gleichzeitig wird bei kurzfristigen Entscheidungsszenarien die Controllingabteilung häufig nicht beachtet. Passiert dies häufiger, ist die Controllingabteilung mehr „Zahlen-Verwalter“ denn Business Partner des Managements.

Die in der Linienfunktion häufig fehlende Neutralität zu anderen Bereichen wird in der Stabsstellen-Konstellation eher gefördert. Die Controllingabteilung als unterstützende Funktion des Managements, welche Beratungs-und Entscheidungsvorbereitungen erarbeitet. Das Merkmal von Stabsstellen ist jedoch die fehlende Entscheidungs-und Weisungsbefugnis. Die fehlende Autorität in die Organisation führt oft zum praktischen Problem bei der Umsetzung von Entscheidungen.

In größeren Unternehmen finden sich stets mehrere Controllingeinheiten, die unterschiedlich eingebunden sind. Neben der zentralen Controllingabteilung werden dezentrale Controllingstellen installiert, die fachlich und/oder disziplinarisch dem jeweiligen Fachleiter unterstellt sind. Unterschiedliche Interessen und Zielvorgaben führen in der Zusammenarbeit desöfteren zu Konflikten. Diese sind wiederum kontraproduktiv, wenn es darum geht dem Management die bestmögliche Entscheidungsgrundlage zur Verfügung zu stellen.

Welche Erwartungen gibt es im Zusammenhang mit dem Outsourcing von  Controlling?

Unabhängig von der Organisationsform ist das Verständnis von Controlling als Servicestelle für andere Abteilungen und das Management in den Unternehmen weit verbreitet. Und Servicestellen, siehe Personal- und Kundenserviceabteilungen, kann man auslagern, so der derzeitige Tenor.

 Was kann man mit dem Outsourcing von Controllingabteilungen gewinnen:

  • Kostenreduktion durch Standardisierung und Automatisierung
  • Reduktion von Prozesskosten durch Prozessoptimierung
  • Kostenreduktion durch Stellenreduktion
  • Senkung von Prozessdurchlaufzeiten
  • Steigerung der Prozesssicherheit (zum Beispiel durch höhere Transparenz)
  • Verbesserte Zuteilung von Verantwortlichkeiten
  • Aufbau von spezifischem Know-how

  Es gibt auch Gründe, die gegen ein generelles Outsourcing sprechen:

  • Drohender Know-how-Verlust durch die fehlende Leistungsnähe zu Kernkompetenzen
  • Gefahr des Qualitätsverlusts und eingeschränkte Kontrollmöglichkeiten
  • Schaffung neuer Schnittstellen und deren Management
  • Gefahr der Abhängigkeit vom Outsourcinganbieter
  • Schwierigkeiten bzw. hohe Investitionsaufwände bei einer späteren Reintegration
  • Zu hohe Kosten im Vergleich zur Eigenerstellung
  • Fehlender Outsourcinganbieter

Wie Jedes hat auch das Outsourcing von Controlling Leistungen viele Für und Wider. Die Entscheidung darüber sollte gut durchdacht und mit den strategischen Zielen der Organisation abgestimmt sein. Denn ob Innovation oder Irrtum – diese Bewertung liegt in den Händen der einzelnen Organisation und nicht allgemein im Thema.

1 Walter Fürst, Schweizer Aphoristiker, gefunden auf http://www.aphorismen.de/zitat/144654

Buchcover Reporting und Business Intelligence vom Haufe Verlag

Daten so darzustellen, dass strukturelle Zusammenhänge, relevante Eigenschaften der Daten schnell und intuitiv erfasst werden können, ist das primäre Ziel der Informationsvisualisierung. Gerade im Bereich Controlling, immer mehr auch in den Fachabteilungen, ist die Visualisierung von Geschäftszahlen Tagesgeschäft.

Der vorliegende Band der Herausgeber Klein/Gräf hat sich dem Thema Reporting und BI praxisnah gewidmet.Das Buch ist gegliedert in vier Kapitel mit insgesamt 15 Autorenbeiträgen. Es spannt den Bogen von der Konzeption eines Management Reporting über praktikable Umsetzungsregeln bis hin zur organisatorischen und technischen Einbindung in Unternehmen.

Praxiserprobte Tipps und Hinweise erhält der Leser für die Herangehensweise an die Konzeption eines Berichts. Er erfährt Gestaltungs- und Kommentierungsregeln anhand von Vorher-Nachher-Beispielen.

Spannend für Fachinteressierte ist die Betrachtung des Hichert SUCCESS-Modells aus verschiedenen Perspektiven. Einerseits wird der Einsatz in der Praxis durch M. Wolff detailliert thematisiert. Andererseits diskutieren H. Drews, S. Schilling das Konzept SUCCESS kontrovers und zeigen praktische Grenzen auf.

Das vierte Kapitel widmet sich der Visualisierung im BI-Bereich und schließt mobile BI-Lösungen ein. Der Leser bekommt in einem Großteil der Artikel einen Überblick über Anwendungen und Entwicklungen von BI geliefert. Im letzten Kapitelbeitrag erhält der Leser sehr detailliertes Excel-Wissen zum Thema Kennwortschutz vermittelt.

Fazit

Für Interessierte am Thema mit vorhandenen Basiskenntnissen gibt das Buch einen guten Überblick zum Thema. Wertvoll sind die anwendungsbereiten Gestaltungs- und Kommentierungshilfen, sowie die Anleitungen zur Konzeption eines Management Reporting. Insgesamt ist der thematische Bogen sehr weit gefasst und kann daher nicht mit allen Beiträgen genug Detailtiefe für den geübten Fachmann bieten.

Durch die unterschiedlichen Fachautoren und einen Standpunktbeitrag im Kapitel 1 ergibt sich für den Leser ein Bild der aktuellen Entwicklungen im Controlling-Bereich. Dies könnte insbesondere für fachfremde Leser von Interesse sein.

Neben hervorragenden Beispielabbildungen finden sich jedoch auch solche, die das intuitive Erfassen von Daten, das Erkennen struktureller Zusammenhänge nicht gewährleisten. Das ist schade, zumal sich alle Autoren über die hohen Anforderungen an eine Informationsvisualisierung einig sind. Hier wurde mögliches Potential verschenkt, schadet aber nicht dem Gesamtergebnis einer praxisnahen Herausgabe von Fachartikeln.

 Für Interessierte

Titel Reporting und Business Intelligence
Untertitel Berichte klar gestalten, effizient erstellen, prägnant kommentieren
Herausgeber Andreas Klein/Jens Gräf
Auflage 2. Auflage 2014
Seiten 280
Verlag Haufe-Lexware GmbH & Co.KG
Preis 69,00 € (Print)
ISBN Print: 978-3-648-04771-2; ePDF: 978-3-648-04925-9

 

Data Visualization – Unternehmenszahlen in Diagrammen und Dashboards darzustellen, ist für viele täglich wiederkehrende Arbeit. Durch meine Tätigkeit sehe ich sehr häufig Visualisierungen. Ich erlebe Präsentationen, die mit viel Mühe und Zeit erstellt und gezeigt wurden. Am Ende sind es eine Handvoll Tipps, die bei Beachtung den wesentlichen Qualitätsunterschied zwischen einer riskanten und einer sehr guten Visualisierung, Präsentation ausmachen. Mit einem Augenzwinkern habe ich diese für Sie zusammen gefasst – Sie brauchen sich nur noch zwischen Risiko und Chance entscheiden, denn den Unterschied macht der (oft unterschätzte) Dashboard-Creator…

 

Poster Wie gute Data Visualization den Unterschied macht