Beiträge

Dashboards erstellen ist eine herausfordernde, immer wieder spannende Aufgabe im Reporting. Ich hoffe die folgenden Tipps, welche nicht nur für Controlling Dashboards gelten, unterstützen Sie bei den ersten Schritten.

Die Aufgabe von Dashboard ist es, schnell einen Überblick zu geben. Sie sind eine strukturierte Oberfläche, unter der sich große Datenmengen verbergen. Gut gemachte Dashboards lassen sich leicht navigieren und liefern effizient Informationen verschiedener Detailebenen. Für eine hohe Benutzerfreundlichkeit ist es notwendig, in der Konzeptions- und Aufbauphase von Dashboards bestimmte Regeln zu beachten.

 

1. Definieren Sie die Zielgruppe des Dashboards.

Dashboards sind strukturierte Informationsquellen. Doch nicht jede Information ist für jeden von uns gleich wichtig, gleich notwendig. Es gilt das passende Dashboard für den jeweiligen Nutzer zu konzipieren.

Fokussieren Sie sich in der Konzeptionsphase auf das Informationsbedürfnis der späteren Benutzer.

Finden Sie heraus, welche Ziele die Nutzer haben und welche Art von Fragen sie mit dem Dashboard beantworten wollen. Fragen Sie, in welchem Kontext das Dashboard verwendet wird und was die Erwartungshaltungen an diese Informationsquelle sind.

Mit diesen konkreten Antworten können Sie beginnen, das Dashboard zu entwerfen. Effizient empfundene Dashboards zielen auf einen Nutzertypus ab und zeigen nur Daten, die für diesen Anwendungsfall relevant sind.

Die Konzeption von Dashboards ist aufwändig. Und in der Praxis folgt daraus oft die Forderung, dass Dashboard muss mehreren Zielgruppen dienen. Verzichten Sie trotzdem auf eine Mischung der Zielgruppen relevanten Daten in einem Dashboard. Konzentrieren Sie sich auf die Schnittmenge interessanter Informationen. Sollte das Informationsbedürfnis dadurch nicht abgedeckt sein, erstellen Sie zwei Dashboards oder liefern die Informationen in anderer Form.

 

2. Wählen Sie die richtige Art von Dashboard.

Dashboards kann man aufgrund ihrer Typologie in drei Arten unterscheiden.

Operative Dashboards zeigen Daten, welche die laufende Steuerung eines Unternehmens erleichtern. Für ein Online Business sind das z.B. Serververfügbarkeit, Sitzungs- und Nutzerverhalten; in einer Vertriebsorganisation Telefonate und Kundentermine. Operative Dashboards fordern am ehesten Echtzeit- oder „beinahe“ Echtzeitdaten.

Strategische Dashboards liefern Führungsteams einen Überblick taktisch relevanter Kennzahlen. Man erhält einen Eindruck der Gesamtsituation und Informationen für zukünftige strategische Entscheidungen. Daten sind hier z.B. periodischer Umsatz, Personalbestand nach Standorten etc.

Analytische Dashboards zeigen operative oder strategische Daten. Sie fokussieren sich auf ein klar umrissenes Thema und zeigen über Drilldown-Funktionen mehrere Detailebenen und Perspektiven.

Operative und strategische Daten haben unterschiedliche Empfänger.

Daher empfiehlt es sich nicht, diese beiden Datenarten auf einer Dashboard-Oberfläche vermitteln zu wollen. Vorzugsweise verzichten Sie auf eine kombinierte Darstellung.

 

So gelingen effiziente Dashboards I Blogbeitrag auf chartisan.com

 

 

3. Legen Sie fest, wie oft das Dashboard aktualisiert wird.

Während der Konzeption bestimmen Sie das Zeitintervall der Aktualisierung. In welchem realistischen Intervall werden Entscheidungen getroffen? Wie groß ist das Entscheidungsintervall: Echtzeitdaten, halbstündlich, täglich, monatlich, jährlich? Und wie viel Zeit steht dem Entscheider zum Erfassen der Information zur Verfügung?

Dieses Wissen bestimmt den zukünftigen Aufwand und wird in die Gestaltung des Dashboards einbezogen. Ein operatives Dashboard muss sehr viel häufiger aktualisiert werden als ein strategisches Dashboard. Dafür muss es in der Regel aber auch sehr viel schneller erfasst werden, was für weniger komplexe Darstellungen spricht. Strategische Dashboards können in der Regel komplexer und anspruchsvoller sein. Was allerdings kein Freibrief für unverständliche Visualisierungen und lange Erklärungen sein soll.

 

4. Gruppieren Sie Daten logisch und legen Sie ein sinnvolles Layout fest.

Der Raum oben links ist der wichtigste Teil des Dashboards. Daher sollte hier die Kernbotschaft stehen. Warum? Die meisten westlichen Sprachen werden von links nach rechts und von oben nach unten gelesen. Das Auge des Lesers beginnt also intuitiv links oben mit der Betrachtung.

Die logische Gruppierung von Daten erfolgt entweder nach ihrer Art oder nach dem Funktionsbereich.

Es ist ein guter Rat, die Daten zu gruppieren, die zusammengehören und „eine Geschichte erzählen“.

Der Nutzer möchte sich ein Bild machen, ein Gefühl für die Situation bekommen.

Setzen Sie die unterschiedlichen Dashboard-Module (Grafiken, Tabellen, Einzelkennzahlen, Informationstexte) gezielt ein und helfen Sie den Nutzern bei der Priorisierung, Interpretation und Analyse der gezeigten Daten. Es ist eine anspruchsvolle Aufgabe das geeignete Layout zu finden. Mehrere Entwurfszyklen sind durchaus notwendig und sollten auch bewusst genutzt werden.

 

5. Integrieren Sie nur Zielgruppen relevante Daten.

Die Art und der Umfang zu integrierender Daten ergibt sich aus der tatsächlichen Relevanz für die zukünftigen Nutzer. Dies variiert von Dashboard zu Dashboard stark, so dass es keine allgemeingültige Faustregel gibt.

Der Informationsbedarf der Zielgruppe ist das Kriterium, nach dem Sie sich richten sollten.

Es kommt eher selten vor, dass zu wenige Daten integriert werden. Viel öfter passiert es, dass ein Dashboard einem Wimmelbild gleicht. Es ist mit Daten überhäuft, weil man sie zur Verfügung hat, und verliert dabei seine Funktion als strukturiertes Steuerungsinstrument. Zu viele Daten führen regelmäßig nicht zu mehr Information, sondern zu einem erhöhten Erklärungsbedarf oder werden ignoriert.

 

6. Verwenden Sie Visualisierungen, Sprache und Symbole, die den Nutzern vertraut sind. Nutzen Sie Farbe gezielt und punktuell.

In der Regel werden Dashboards im Rahmen eines schon bestehenden Controllings entwickelt. Greifen Sie daher auf die vertraute Sprache, Abkürzungen und Symbole der Reportempfänger zurück. Das gibt dem Nutzer Vertrauen und Sicherheit im Zusammenhang mit den interaktiven Neuerungen eines vielschichtigen Dashboards. Setzen Sie Farbe gezielt ein, um dem Nutzer die Analyse und Interpretation der gezeigten Daten zu erleichtern.

Wichtig ist, für alle Gestaltungsmodule, dass sie konsistent verwendet werden.

Es geht nicht um eine Aufsehen erregende, abwechslungsreiche Gestaltung der Dashboards. Die Geschichte erzählen die Daten. Die Gestaltung ist das Transportmittel, das den Nutzer schnell und ohne Umwege zur Information führt.

Ein praxiserprobtes Konzept für die Konzeption und Gestaltung von Reports und interaktiven Dashboards für Unternehmen ist der IBCS® (International Business Communication Standard https://www.ibcs.com/de/). Wir setzen dieses Konzept seit vielen Jahren sehr erfolgreich für unterschiedliche Dashboards in Konzernen, KMU und öffentlichen Verwaltungen ein.

 

 

7. Ermöglichen Sie eine schnelle Übersicht, eine leichte Navigation und Drilldown-Funktionen.

Im Reporting werden oft mehrere Gruppen von Dashboards gezeigt. Eine Gruppe entspricht einem Übersichtsboard und den darunter liegenden detaillierten Ansichten. Für den schnellen Informationsgewinn ist es wichtig, dass der Leser innerhalb einer Gruppe aber auch zwischen den verschiedenen Dashboard-Gruppen leicht navigieren kann. Kennzeichnen Sie Hierarchien in Dashboards z.B. durch einen Breadcrumb-Pfad.

Navigationselemente sind für die Nutzer wichtige Wegweiser. Daher sollten die Steuerungsfunktionen intuitiv zu erfassen sein. Die Darstellung und Anwendung wird einfach, wenn sie dem Leser vertraut sind. Und noch ein Tipp: Es wird tatsächlich desöfteren vergessen, dass die Navigation in beide Richtungen flüssig funktionieren sollte.

 

8. Testen Sie alle Dimensionen und Darstellungen.

Es gibt zwei Arten von Dashboard-Tests. Auf keine von beiden sollten Sie verzichten. Testen Sie die Dimensionen und Darstellungen auf Funktionalität. Wie werden ggf. Ausreißer dargestellt? Ist die Skalierung einheitlich? Sind die Visualisierungen, verwendeten Symbole einheitlich?

Nach dem erfolgreichen Funktionstest ist die zukünftige Nutzergruppe gefragt. Testen Sie, ob das Dashboard seinen Zweck erfüllt? Fragen Sie, ob die Erwartungen erfüllt werden? Und dann korrigieren und testen Sie weiter bis das Dashboard Erfolg hat. Hinweis: Ein eingeführter Darstellungsstandard wie z.B. IBCS® kann helfen diese Testläufe kurz zu halten, da Sie sich auf praxiserprobte Regeln verlassen können.

 

9. Bieten Sie bei Bedarf Hilfe und Anleitung an.

Das Konzeptionsziel ist ein selbsterklärendes Dashboard. Doch manche Dashboards werden selten genutzt oder es wird ein neuer Visualisierungsstandard eingeführt. Dann kann es hilfreich sein, kontextbezogene Hilfe anzubieten.

Hier spielen die technischen Möglichkeiten dem Ersteller in die Hände. Sie müssen das Layout des Dashboards nicht mit Erklärungen und Texten überlasten. Nutzen Sie die Möglichkeiten von Hilfesymbolen, Verlinkungen, Mouse-Over-Bewegungen und Kontextmenüs. Allerdings auch hier gilt: Ein, zwei Arten von Hilfestellung bieten und wirklich nur dort, wo sich das Gros der Nutzergruppen Unterstützung wünscht.

 

Das Wichtige auf einen Blick

  • Definieren Sie die Zielgruppe des Dashboards.
  • Wählen Sie die richtige Art von Dashboard.
  • Legen Sie fest, wie oft das Dashboard aktualisiert wird.
  • Gruppieren Sie Daten logisch und legen Sie ein sinnvolles Layout fest.
  • Integrieren Sie nur Zielgruppen relevante Daten.
  • Verwenden Sie Visualisierungen, Sprache und Symbole, die den Nutzern vertraut sind. Nutzen Sie Farbe gezielt und punktuell.
  • Ermöglichen Sie eine schnelle Übersicht, eine leichte Navigation und Drilldown-Funktionen.
  • Testen Sie alle Dimensionen und Darstellungen.
  • Bieten Sie bei Bedarf Hilfe und Anleitung an.

 

Ich wünsche Ihnen Freude und Erfolg beim Konzipieren und Entwickeln neuer, aussagekräftiger Controlling Dashboards!

 

Happy Reporting,
Ihre Silja Wolff

 

 

Allen die sich täglich mit Informationsbereitstellung beschäftigen, ist es in der Regel bekannt: Es gibt einen wesentlichen Unterschied zwischen Informationsbedarf und Informations­bedürfnis. Welcher Anspruch bis hin zum Konfliktpotenzial sich daraus ergibt, wird schon seltener reflektiert. 

 

Der Informationsbedarf ergibt sich aus der objektiven Beurteilung, welche Informationen für die Aufgabenerfüllung notwendig sind. Das Informationsbedürfnis ist die subjektive Beurteilung des Einzelnen, welche Informationen er meint für die Aufgabenstellung zu benötigen.

 

Im Allgemeinen ist das Informationsbedürfnis deutlich größer als der Informationsbedarf. Als Informationslieferant sind sie daher gezwungen die Balance zwischen beiden zu finden.

 

Das Wissen, welcher objektive Informationsbedarf befriedigt werden soll, ist in den Organisation allermeist vorhanden. Informationslieferanten und Empfänger haben hier klare Erwartungen aneinander.

Denken Sie z.B. an das Standardberichtswesen eines Unternehmens. Die Ermittlung des Informationsbedarfs ist eine zyklische Daueraufgabe. Folgende Fragen können Sie dabei unterstützen:

  • Inhaltlich: Welche Informationen sind notwendig?
  • Häufigkeit: Wie oft wird die Information benötigt?
  • Form: In welcher Form ist die Information am sinnvollsten?
  • Medium: Wie wird die Information veröffentlicht?
  • Priorisierung: Wie relevant ist die Information für die Aufgabenerfüllung?

Weniger klar ist das Prozedere, wenn es um das Bedürfnis des Einzelnen geht. Denn das Informationsbedürfnis des Empfängers ist geprägt von unterschiedlichen Faktoren. Das bewusste und teils auch unbewusste Zusammenspiel individueller Persönlichkeitsmerkmale und Organisationsabhängiger Faktoren bildet den Bedürfniskern. In der Praxis kann man häufig einen Zusammenhang zwischen „empfundenen unsicheren Zeiten“ und einem gesteigerten Informationsbedürfnis beobachten.

Es gibt nur einen Weg das Informationsbedürfnis zu erfassen – stellen Sie Fragen und hören Sie bei den Antworten genau zu. Jetzt ist es ihre Aufgabe als Informationsersteller angemessene Informationen bereit zu stellen.

 

Das heißt der Aufwand der Informationsbeschaffung steht im ausgewogenen Verhältnis zum Informationsbedürfnis des Empfängers.

 

Als Ersteller von Informationen ist es notwendig die Zeit und die Kosten der Informationsbeschaffung neutral einschätzen und benennen zu können. Denn es ist ihre Spielfeldbegrenzung, ihr Verhandlungsrahmen gegenüber ausufernden Informationsbedürfnissen. Am Ende bleibt: ´Beim Reden kommen die Leute zusammen.`

 

Ich wünsche Ihnen Happy Reporting, Ihre Silja Wolff.

 

Pressemitteilung – Markus Wolff, Geschäftsführer der chartisan GmbH, übernimmt Tätigkeit als Gastdozent an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg. Als Experte für Informationsvisualisierung vermittelt er, neben theoretischen Konzepten, praktisches Wissens aus dem Reporting-Alltag.

Für die Datenaufbereitung und Analyse stehen beständig mehr Softwaretools in den Unternehmen zur Verfügung. Gute Ergebnisse liefern diese Tools allerdings nur, wenn sie von kompetenten Mitarbeitern genutzt werden. Diese schnelle technische Entwicklung geht einher mit gestiegenen Ansprüchen und Erwartungen an den Erkenntnisgewinn im Controlling bzw. Reporting. Hohe Anforderungen an technische und analytische Fähigkeiten sind wichtig. Die Visualisierung von Informationen als Bestandteil des Reportings wird leider noch oft vernachlässigt. Die besten Analysen können ihre Wirkung nicht entfalten, wenn im letzten Schritt – bei der Präsentation – Unklarheiten entstehen oder Entscheidendes unsichtbar bleibt.

Für die Visualisierung von Geschäftszahlen haben Experten wie Stephen Few, Edward Tufte, Prof. Rolf Hichert und andere hervorragende Methoden entwickelt. Vor allem im deutschsprachigen und europäischen Raum sind die Prinzipien von Hichert Success führend. Die Umsetzung dieser Prinzipien ist in der Praxis alles andere als trivial. Einige Hochschulen in Deutschland reagieren sensibel auf diese Entwicklung und bieten ihren Studenten Lehrveranstaltungen und Seminare zum Thema Informationsvisualisierung.

Neben regelmäßigen Gastvorträgen an der Hochschule Pforzheim wird Markus Wolff ab Januar 2016 als Gastdozent im Bereich BWL an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg tätig sein. Herr Wolff ist Gründer und Geschäftsführer der chartisan GmbH. Sein Fachgebiet ist die Datenvisualisierung und Datenanalyse im wirtschaftlichen Kontext. Als Berater und Umsetzer arbeitet er europaweit für Unternehmen und Organisationen der unterschiedlichsten Branchen.

Er ist einer der erfahrensten von HICHERT+PARTNER zertifizierten Berater (HCC). Neben seiner Tätigkeit für chartisan arbeitet er seit mehr als acht Jahren als Trainer in Fachseminaren für HICHERT+PARTNER und für die Controller Akademie. In dieser Zeit hat er über 150 erfolgreiche Seminare und Workshops für Controller und Manager zum Thema Information Design geleitet.

Darüber hinaus veröffentlicht er Fachartikel, hält regelmäßig Vorträge und kooperiert eng mit anderen Wegbereitern des Management Information Designs, unter anderem im Rahmen der IBCS-Association. Vor seiner heutigen Spezialisierung studierte er Betriebswirtschaft an der FH Eberswalde sowie an der Donau-Universität Krems und arbeitete als Konzerncontroller bei der Saubermacher AG in Graz.

Der Ursprung der Portfolios liegt in der Finanzwirtschaft und bezeichnet eine Planungsmethode zur Zusammenstellung eines Wertpapierpakets (Portefeuille) nach den Kriterien Rendite und Risiko. Diese Methode wurde später, in den 70er Jahren, auf andere Bereiche übertragen. Seit dieser Zeit wurde die Portfolio-Analyse vielfach modifiziert und zählt heute zu den verbreitetsten Analyse- und Planungsinstrumenten des strategischen Managements. Die Grundidee jedes Portfolios ist die Segmentierung und Bewertung einer Datenmenge.

Grundlagen der Darstellung

Die meisten Portfolios sind zwei- oder dreidimensional dargestellt. Bei dreidimensionalen Abbildungen ist die Punktgröße die dritte Werteperspektive neben den beiden Achsen. Seltener sieht man vierdimensionale Portfolios, hierbei werden die Blasen neben ihrer werteabhängigen Größe weiter als Kreisdiagramme segmentiert.

Basisanforderung an alle Darstellungen ist – wie immer – die effiziente Lesbarkeit. Das gelingt durch eine schnell zu erfassende visuelle Wertung von Daten, etwa durch das Einfärben von Blasen oder das Verwenden verschiedener Symbole. Auch eingezeichnete Segmentierungskriterien, z.B. Linien, unterstützen das Erfassen.

Skalierung und Wertintervalle

Anders als bei den üblichen Säulen-, Balken- und Abweichungsdiagrammen müssen die Skalen nicht notwendigerweise bei Null anfangen.

Eine bewusste Wahl der Wertintervalle ist notwendig, wenn die Segmentierung sinnvoll dargestellt werden soll.

Sinnvoll heißt in diesem Zusammenhang alle Punkte sind sichtbar und verschwenden gleichzeitig keinen Platz.

Je häufiger ein Portfolio mit unterschiedlichen Datensätzen angewendet wird, desto wichtiger ist die bewusste Wahl der Skalierung. Ein Hinweis: Oftmals ist hier auch ein Verändern der Softwareautomatik notwendig, so fangen automatische Portfolio-Achsen in Excel stets bei Null an. Eher ungünstig, wenn sich Ihre Daten alle zwischen den Werten 350 und 480 tummeln.

Legenden und Beschriftungen

Besonderes Augenmerk ist auch auf das Thema Legenden und Beschriftungen zu legen. Beschriften Sie direkt an den entsprechenden Diagrammbestandteilen, das erhöht die Lesbarkeit direkt. Entscheiden Sie sich für ein dreidimensionales Portfolio, sind die Werte direkt an die Blasen zu schreiben, da hierfür keine Skala vorgesehen ist.

Portfolios sind aus dem strategischen Management nicht mehr fortzudenken. Jede Wertung, jeder Portfolio-Ansatz enthält Stärken und Schwächen. Doch unabhängig von der Art und Struktur jedes Portfolios ist die Visualisierung entscheidend für den nützlichen Einsatz dieses Analysetools. Die oben genannten allgemein gültigen Kriterien sind ein guter Rahmen für jede Portfolio-Darstellung.

 

 

In monatlichen Abständen wird in dieser Artikelreihe dem Für und Wider der organisatorischen Entwicklung im Bereich Controlling nachgegangen. Neben allgemeinen Einstiegsinformationen finden Sie in den Blogbeiträgen auch aktuelle Studienergebnisse und praxiserprobte Handlungshinweise.


Teil 3: Welche Prozesse und Teilschritte lassen sich auslagern?

Im letzten Artikel schrieb ich über die aktuellen Trends und Erfolge beim Outsourcing von Controlling-Leistungen. Doch welche konkreten Controlling-Leistungen lassen sich ausgliedern?

In den aktuell im deutschsprachigen Raum verfügbaren Studien äußert sich die Mehrheit der Teilnehmer, je nach Studie zwischen 75 und 82%, skeptisch gegenüber einem Fremdbezug. Als Hauptgründe werden häufig drohender Know-how- und Qualitätsverlust, sowie die fehlende Sicherheit für interne Daten angeführt.

Betrachtet man die Studien näher, lässt sich diese Skepsis gut erklären, da die Perspektive der Fragesteller auf einer Prozess-Sicht basiert, z.B. dem von der International Group of Controlling (IGC) veröffentlichten Prozessmodell. Controlling ist hierbei Teil des Management-Prozesses der Zielfindung, Planung und Steuerung, so dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handelt.

In jeder Prozessebene gibt es schutzwürdige Daten und Informationen. In jedem Teilprozess dienen die Arbeitsergebnisse nur dann einer zielorientierten Entscheidungsfindung, wenn eine hohe Qualität der Daten gewährleistet wurde und viel unternehmensinternes Know-how eingeflossen ist. In der Folge führt die Perspektive der Prozesse und Teilprozesse direkt zu oben erwähnter Skepsis.

 

 Selbstverständlich haben Prozessmodelle ihre Berechtigung und positive Auswirkungen auf die Handelnden. Doch können sie uns weiter helfen bei der Frage, welche Controlling-Leistungen sich mit Erfolg fremd beziehen lassen?

 

Während die meisten auf die Frage nach einer Auslagerung des Management-Reportings wahrscheinlich mit „eher schwierig bzw. nicht möglich“ antworten werden, fällt die Antwort auf die Frage des Zukaufs individueller Analysemodelle mit Dummy-Daten eventuell schon sehr viel positiver aus.

Die nähere Betrachtung der Aktivitäten und die Rolle der Controller bietet eine andere Sichtweise. Seit vielen Jahren ist ein Rollenwandel vom „Zahlenknecht“ hin zum „Business Partner“ zu sehen. Dem Berichtersteller wird immer häufiger eine fachlich fundierte Kommentierung der Berichte und Beratung des Managements abverlangt. Um den Anforderungen der Berichtsempfänger gerecht zu werden, ist es notwendig mehr Ressourcen als bisher auf die Kommunikation des Berichtsprozesses zu verwenden. Doch als Basis der Berichte stehen immer mehr Daten zur Verfügung, wird die Einbeziehung nicht finanzieller Kennzahlen und externer Daten gewünscht. Dies führt, noch dazu gepaart mit dem Ruf nach Kosteneinsparung, zu einem unweigerlichen Ressourcenmangel und beständigem Spannungsfeld.

Ist die Freistellung interner Ressourcen durch die Auslagerung von Einzelaktivitäten möglich? Die Frage so zu stellen, führt zu einem praktikablen Lösungsansatz, den ich aufgrund meiner eigenen beruflichen Erfahrung empfehlen kann. Neue Berufsfelder im Bereich Controlling und Datenmanagement helfen bei der Beantwortung der Frage (siehe auch Artikel „Neue Berufe im Datenmanagement“).

Ganze Prozesse, Teilprozesse auszulagern – ausgenommen in ein unternehmensinternes Shared Service Center – ist durch die enge Verknüpfung mit den Entscheidungsprozessen eines Unternehmens nicht zu empfehlen.

 

Die Entlastung interner Ressourcen durch die gezielte, punktuelle Fremdunterstützung einzelner, auch wiederkehrender Aktivitäten ist möglich.

 

Datenanalysemodelle, Prototypen für die Datenvisualisierung, aufbereitete externe Daten lassen sich fast problemlos fremdbeziehen. Sie sind flexibel beim Dienstleister abrufbar und schonen die internen Kapazitäten. Durch die Auswahl geeigneter Anbieter kann man hierbei sogar einen Qualitätsgewinn realisieren.

Die Antwort auf die Eingangsfrage des Blogsartikels lautet daher: Tendenziell lassen sich nicht ganze Prozesse, sondern einzelne Aufgabenpakete auslagern. Welche Arbeiten das konkret sind, ist individuell verschieden und kann sich im Laufe der Zeit immer wieder ändern.

 

In monatlichen Abständen wird in dieser Artikelreihe dem Für und Wider der organisatorischen Entwicklung im Bereich Controlling nachgegangen. Neben allgemeinen Einstiegsinformationen finden Sie in den Blogbeiträgen auch aktuelle Studienergebnisse und praxiserprobte Handlungshinweise.


Teil 2:  Welche Trends gibt es? Welche Erfolge sind zu erkennen?

Im ersten Beitrag zu diesem Thema lieferte ich einen Überblick über die verschiedenen Outsourcing Arten und die Erwartungshaltung bei dem Outsourcing von Controlling Prozessen. Das Thema Outsourcing von Controlling wird in der deutschsprachigen Wirtschaft seit rund 10 Jahren in größerem Umfang umgesetzt. Genug Zeit um Trends und Erfolge erkennen zu können.

Fasst man diverse Studien, Befragungen zusammen, gibt es derzeit bei der Auslagerung von Controlling Leistungen einen ganz klaren Trend. Federführend bei der Trendgestaltung sind im deutschsprachigen Raum die Großunternehmen.

Controlling Leistungen werden in, von der Organisation neu geschaffenen, Organisationseinheiten gebündelt. Rund 40 bis 60% (je nach Studie) der jeweils befragten Unternehmen haben in der vergangenen Dekade ein Shared Service Center (SSC) für den Bereich Controlling etabliert. Ein „echtes“ Outsourcing durch Fremdbezug von Leistungen findet derzeit nicht im großen Maßstab statt.

 

Blogpost Outsourching von Controllingleistungen

 

In den meisten Fällen sind die SSC an bereits bestehenden Standorten, gern in der Nähe der Unternehmenszentrale, aufgebaut worden. In der Anfangsphase der jeweiligen Einführung konzentrierte sich die Arbeit der SSC auf transaktionsbasierte Prozesse. Gegenwärtig entwickelt sich der Wunsch in den SSC, auch eine hohe fachliche Expertise zu entwickeln und durch die Konzentration der Spezialisierung weitere Wettbewerbsvorteile zu generieren.

Qualitative Faktoren wie die Steigerung der Datenqualität, der Aufbau von Know-how haben in der Praxis inzwischen eine ähnlich hohe Bedeutung wie die Reduktion von Kosten. Daher werden SSC in der Regel in einer organisatorischen Einheit gebündelt. Die Führung obliegt meist einer Person aus dem obersten Management. Daraus folgt konsequent, dass SSC ihre unterstützenden Leistungen multifunktional für die verschiedensten Unternehmensbereiche anbieten.

In der Praxis arbeiten SSC fast ausschließlich als Cost Center. Ob die, immer wieder proklamierte, durchschnittlich erwartete Kostenreduktion von rund 30% nach der Einführung eines SSC erreicht wurde, ist sicher Einzelfall abhängig. Die allgemeinen Ergebnisse sprechen von einer Amortisation der Investition nach durchschnittlich 4 Jahren.

SSC erbringen ihre Leistungen überwiegend für unternehmensinterne Bereiche. Die Entscheidung eine rechtliche Selbstständigkeit zu wählen, ist eher strategischer Natur als in möglichen Prozessvorteilen begründet. Daher wird dieser Aspekt in den Ausführungen mit geringer Priorität behandelt.

Sämtliche Befragungen und Studien implizieren, dass die durchgeführten Unternehmensreorganisationen die Erwartungen der Verantwortlichen erfüllt haben. Die Einführung von SSC mit den oben genannten Ausprägungen stellt sich für die Zielgruppe der Großunternehmen also erfolgversprechend dar.

Auch im Management von mittleren und kleineren Unternehmen gibt es eine breite Zustimmung, dass rund dreiviertel aller Controlling Prozesse generell auslagerungsfähig sind. Die Vorstellungen beziehen sich hier auf die Auslagerung in SSC und funktionale Gesamtprozesse, wie z.B. das Beschaffungscontrollling.

Zukünftig weist die Entwicklung der SSC in Richtung Center of Expertise. Heute noch in der Breite unbeachtet, wird die Einbeziehung externer Dienstleister und deren Know-how für definierte Teilprozesse an Bedeutung gewinnen und uns hoffentlich weitere innovative Entwicklungen bescheren!

 

In monatlichen Abständen wird in dieser Artikelreihe dem Für und Wider der organisatorischen Entwicklung im Bereich Controlling nachgegangen. Neben allgemeinen Einstiegsinformationen finden Sie in den Blogbeiträgen auch aktuelle Studienergebnisse und praxiserprobte Handlungshinweise.


Teil 1:  Warum über Outsourcing nachdenken?

„Am häufigsten gestohlen werden nicht Brieftaschen, sondern Begriffe.“1 Wandern Begriffe mit der Zeit durch viele Köpfe werden sie immer ungenauer. Outsourcing als Begriff ist nicht einheitlich definiert.

Was ist eigentlich Outsourcing?

Am ehesten einigen sich Wissenschaftler auf folgende Definition: Outsourcing beschreibt die teilweise oder vollständige funktions- und ressourcenneutrale Verlagerung von unternehmensintern erbrachten Leistungen auf einen oder mehrere rechtlich selbstständige Dienstleister.

Einigkeit besteht über die Ursprünge des modernen Outsourcings. Diese wurzeln in der IT, welche in den 1960er und 1970er Jahren das Kaufen von externer Rechnerzeit einführten. In diese Dekade fallen auch die ersten Ausgliederungen von Datenverarbeitungsfunktionen an spezielle Dienstleister. Zwischen diesen ersten Schritten und der Einbürgerung des Wortes Outsourcing im deutschsprachigen Raum liegen ca. 20 Jahre. Besondere Vorbildwirkung erzielte für eine breitere Öffentlichkeit die Ausgliederung der IT-Abteilung von General Motors an den zuvor akquirierten IT-Dienstleister EDS 1984/85 und 1989 der mit einem Volumen von 500 Mio. US-Dollar versehene 10-Jahres Vertrag als IBM die komplette Datenverarbeitung von Eastman Kodak übernahm.

Inhaltlich hat sich seitdem sehr viel getan. Outsourcing wird inzwischen als Globalbegriff für jedwede Form der Leistungsauslagerung verwendet (siehe auch Definition oben). Die wichtigsten Unterscheidungsparameter sind in der Abbildung zusammengefasst.

 

Merkmale von Outsourcing

Merkmale von Sourcing / Outsourcing

 

In der Kurzform heißt es heute: Alle Bereiche, die nicht zur Kernkompetenz des Unternehmens zählen, können erfolgreich ausgelagert werden. Seit den Anfängen des Outsourcing weiten sich die Bereiche, die nicht zur Kernkompetenz gezählt werden, stetig weiter aus. So ist es heute die Regel, dass neben ganzen Produktions-(teil)-prozessen, auch komplette Personal- und Kundenserviceagenden ausgelagert werden. Wer hätte sich das vor 30 Jahren vorstellen mögen?

Wie bildet sich Controlling heute am häufigsten in den Organisationen ab?

Controllingabteilungen sind in der Regel in den Organisationen in die erste oder zweite Führungsebene als Linienfunktion oder als Stabstelle integriert. Die Eingliederung in die erste Führungsebene entspricht wohl am ehesten dem Bild des Controllers als Business Partner des Managements. In dieser Organisationsform ist die Controllingabteilung am direktesten an der laufenden Geschäftspolitik beteiligt. Mögliche Interessenskonflikte, Eskalationen und eventuelle fehlende Objektivität sind negative Seiten des „Hochangebunden-seins“.

Die Einbindung in die zweite Führungsebene ist wohl das gängigste Praxismodell. Positiv wird hier oft die Nähe zu den Leistungsbereichen empfunden. Gleichzeitig wird bei kurzfristigen Entscheidungsszenarien die Controllingabteilung häufig nicht beachtet. Passiert dies häufiger, ist die Controllingabteilung mehr „Zahlen-Verwalter“ denn Business Partner des Managements.

Die in der Linienfunktion häufig fehlende Neutralität zu anderen Bereichen wird in der Stabsstellen-Konstellation eher gefördert. Die Controllingabteilung als unterstützende Funktion des Managements, welche Beratungs-und Entscheidungsvorbereitungen erarbeitet. Das Merkmal von Stabsstellen ist jedoch die fehlende Entscheidungs-und Weisungsbefugnis. Die fehlende Autorität in die Organisation führt oft zum praktischen Problem bei der Umsetzung von Entscheidungen.

In größeren Unternehmen finden sich stets mehrere Controllingeinheiten, die unterschiedlich eingebunden sind. Neben der zentralen Controllingabteilung werden dezentrale Controllingstellen installiert, die fachlich und/oder disziplinarisch dem jeweiligen Fachleiter unterstellt sind. Unterschiedliche Interessen und Zielvorgaben führen in der Zusammenarbeit desöfteren zu Konflikten. Diese sind wiederum kontraproduktiv, wenn es darum geht dem Management die bestmögliche Entscheidungsgrundlage zur Verfügung zu stellen.

Welche Erwartungen gibt es im Zusammenhang mit dem Outsourcing von  Controlling?

Unabhängig von der Organisationsform ist das Verständnis von Controlling als Servicestelle für andere Abteilungen und das Management in den Unternehmen weit verbreitet. Und Servicestellen, siehe Personal- und Kundenserviceabteilungen, kann man auslagern, so der derzeitige Tenor.

 Was kann man mit dem Outsourcing von Controllingabteilungen gewinnen:

  • Kostenreduktion durch Standardisierung und Automatisierung
  • Reduktion von Prozesskosten durch Prozessoptimierung
  • Kostenreduktion durch Stellenreduktion
  • Senkung von Prozessdurchlaufzeiten
  • Steigerung der Prozesssicherheit (zum Beispiel durch höhere Transparenz)
  • Verbesserte Zuteilung von Verantwortlichkeiten
  • Aufbau von spezifischem Know-how

  Es gibt auch Gründe, die gegen ein generelles Outsourcing sprechen:

  • Drohender Know-how-Verlust durch die fehlende Leistungsnähe zu Kernkompetenzen
  • Gefahr des Qualitätsverlusts und eingeschränkte Kontrollmöglichkeiten
  • Schaffung neuer Schnittstellen und deren Management
  • Gefahr der Abhängigkeit vom Outsourcinganbieter
  • Schwierigkeiten bzw. hohe Investitionsaufwände bei einer späteren Reintegration
  • Zu hohe Kosten im Vergleich zur Eigenerstellung
  • Fehlender Outsourcinganbieter

Wie Jedes hat auch das Outsourcing von Controlling Leistungen viele Für und Wider. Die Entscheidung darüber sollte gut durchdacht und mit den strategischen Zielen der Organisation abgestimmt sein. Denn ob Innovation oder Irrtum – diese Bewertung liegt in den Händen der einzelnen Organisation und nicht allgemein im Thema.

1 Walter Fürst, Schweizer Aphoristiker, gefunden auf http://www.aphorismen.de/zitat/144654

 


Nächster Artikel zum Thema: